打造高素質(zhì)營銷隊(duì)伍

培養(yǎng)高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍將是大勢所趨。藥企的營銷隊(duì)伍包括：銷售隊(duì)伍、市場隊(duì)伍（產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍）、商務(wù)隊(duì)伍、醫(yī)學(xué)隊(duì)伍、政策事務(wù)隊(duì)伍。5支隊(duì)伍就好比5個(gè)手指頭，緊緊握在一起才是拳頭，拳頭的力量與威力就勝過任何指頭或并列的5個(gè)指頭。

市場隊(duì)伍好比大拇指，代表了方向；銷售隊(duì)伍好比食指，很靈活，常常與大拇指并用，兩個(gè)組合在一起，就可以完成很多動(dòng)作。指手劃腳常用的是食指。商務(wù)隊(duì)伍好比中指，中指最長，代表了渠道。三指可以組合成“OK”形狀。醫(yī)學(xué)隊(duì)伍好比無名指，而黃金戒指一般戴在無名指上。政策事務(wù)隊(duì)伍好比小拇指，而人們朝圣拜佛的時(shí)候，都是小拇指領(lǐng)先。

這5支隊(duì)伍不要追求平均發(fā)展，而是協(xié)調(diào)發(fā)展，只有先后之分，沒有輕重之分。如果資源有限，應(yīng)該是先要有產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍，接著就是銷售隊(duì)伍，其次是商務(wù)隊(duì)伍，再次是醫(yī)學(xué)隊(duì)伍，最后是政策事務(wù)隊(duì)伍。而我國本土企業(yè)一般先是商務(wù)隊(duì)伍，接著是銷售隊(duì)伍，其次政策事務(wù)隊(duì)伍，再其次是產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍，最后是醫(yī)學(xué)隊(duì)伍。本土企業(yè)的這種組建營銷隊(duì)伍的模式將面臨極大的挑戰(zhàn)。

醫(yī)藥代表管理是關(guān)鍵

 在管理醫(yī)藥代表隊(duì)伍的問題上需要注意以下關(guān)鍵點(diǎn)：

一是科學(xué)地制定銷售指標(biāo)。鞭打快牛還是鞭打慢牛是一個(gè)兩難選擇，但是理性地看，應(yīng)該是鞭打慢牛。但現(xiàn)實(shí)生活中，99%的管理者是選擇了鞭打快牛，奉行所謂的能者多勞。結(jié)果就出現(xiàn)了能者不見的怪現(xiàn)象。銷售指標(biāo)不僅僅是銷售額指標(biāo)，還有拜訪量指標(biāo)、會(huì)議指標(biāo)等。

二是合理規(guī)劃管理跨度與管理層次。目前很多企業(yè)一線管理者的管理跨度偏窄，一個(gè)主管管理3～5位醫(yī)藥代表。而銷售總監(jiān)管理跨度偏大，直接管理的對(duì)象達(dá)10～15個(gè)左右。當(dāng)然，也有部分企業(yè)銷售總監(jiān)管理跨度過窄，如衛(wèi)材公司在2007～2008年的銷售總監(jiān)只管理3個(gè)大區(qū)的銷售經(jīng)理。

 美國銷售管理專家的觀點(diǎn)：一般來說，在銷售行業(yè)，基層銷售管理者有效管理的下屬不超過12人，中層管理者有效管理的下屬不超過10人，高層管理者有效管理的下屬不超過7人?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，據(jù)美國110家企業(yè)統(tǒng)計(jì)表明，一個(gè)上級(jí)管理12～15位下屬是最佳的管理幅度。按照這個(gè)觀點(diǎn)，如果銷售員為2000位，那么基層銷售管理者為133人左右，8位銷售經(jīng)理、一位銷售總監(jiān)即可。管理層次分為3就可以了。如果給銷售經(jīng)理配一位銷售助理，那么管理層的人數(shù)為（133+9*2）人，管理者比例為1∶14左右。此時(shí)銷售管理效率最大化。

 三是科學(xué)地制定銷售薪酬。我國藥企制定的銷售薪酬很容易出現(xiàn)銷售曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)以及棘輪效應(yīng)。很多問題的根源在于此。

 四是加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理、銷售經(jīng)理的營銷管理與隊(duì)伍管理培訓(xùn)，以提高他們的專業(yè)管理水平。加強(qiáng)醫(yī)藥代表的推銷技能、營銷技能的培訓(xùn)，使他們的拜訪方法具有專業(yè)性。通過提高隊(duì)伍的專業(yè)技能，提升企業(yè)的競爭力，這是企業(yè)長青的不二之門。