2012年，新醫(yī)改進入攻堅一年，醫(yī)藥流通體制改革在繼續(xù)向縱深方向發(fā)展的同時，醫(yī)藥市場競爭格局也在發(fā)生新的變化。

隨著新醫(yī)保目錄、藥品價格管理辦法、GMP/GSP認證新規(guī)、公立醫(yī)院改革試點、各地省級招標制度等一系列醫(yī)改配套方案陸續(xù)出臺，這些政策對于醫(yī)藥產業(yè)的影響日益顯現(xiàn)。

在當前嚴控藥價的政策導向下，藥品流通環(huán)節(jié)的利潤遲早會被進一步擠壓，近十年來行業(yè)所通行的底價代理招商機制或走向終結，被其他新興的招商機制所代替。

隨著我國醫(yī)藥經濟的發(fā)展，廣泛使用底價代理制使很多企業(yè)迅速發(fā)展，但代理制也給管理帶來了種種問題。無論是藥價虛高，還是藥品質量，都與底價代理的銷售模式有關。過多地把利潤空間放在流通代理環(huán)節(jié)，也極大地限制了工業(yè)企業(yè)的發(fā)展。因此，尋找新的代理制模式已經成為我國醫(yī)藥行業(yè)在速度和發(fā)展質量之間抉擇平衡的中庸之道。

1 底價代理陷入困境

據記者了解，藥品代理體制是一種標準的國際藥品營銷模式。制藥企業(yè)或具有藥品經營許可資格的醫(yī)藥公司委托國內外商人銷售藥品，或完成其他經營行為，稱為藥品專業(yè)代理。通過代理制進行產品銷售是很多跨國制藥企業(yè)普遍采用的營銷模式，也是目前最先進、最有效的營銷方式之一。這種方式可以幫助企業(yè)在最短時間里充分利用各地代理商的渠道和資金優(yōu)勢，迅速搶占市場、占領先機、擴大市場份額、增加銷售量，且在管理上比較簡化，利益劃分清楚、付出的成本很小，貨款回籠較快。

多年來，我國制藥企業(yè)普遍采取底價代理招商模式。所謂的底價式招商是指底價現(xiàn)款供貨，由代理商控制渠道和終端，代理商通過商業(yè)過票或向廠家支付稅金的方式解決收入和相關費用。

在發(fā)展早期，很多民營制藥企業(yè)由于沒有能力建立自己的銷售隊伍，只好把產品交給代理商來運作。為了鼓勵代理商銷售，很多企業(yè)把大部分利潤空間留給了代理商，其比例多達70%～80%。近十年，大部分藥企更多采用底價代理模式。

早期，藥廠采用底價式招商代理制具有市場啟動快、資金回籠好、管理相對簡單等優(yōu)勢。另外，藥廠不用自建銷售隊伍，只是將渠道和終端交給代理商負責，相當于將銷售風險轉嫁給了代理商。雖然比親自抓銷售要掙得少，但在藥價較高的年代，仍然可以保證一定的利潤率，而且能使風險維持在比較低的水平。

然而，這種模式流通鏈條長，環(huán)節(jié)多，費用大，如果藥品沒有足夠的利潤空間，幾乎難以維系這種模式的正常運轉。換句話說，底價銷售模式存在并維持的必要條件是高藥價、無序的商業(yè)流通和粗放的價格管理。在“以藥養(yǎng)醫(yī)”的體制下，醫(yī)院所銷售的藥品還得有足夠的價格空間，作為給醫(yī)院和相關人員的回扣，而這也需要通過流通環(huán)節(jié)做出一個比較高的價格來實現(xiàn)。

近年來，降藥價是政策的主旋律，生產和流通渠道的利潤肯定會進一步被壓縮。國家對藥品價格的管制采取試點探索總結經驗、分段實施、逐步到位的做法，首先控制醫(yī)院終端藥品加價，進而控制藥品零售價、供貨價和流通差價。如果藥品價格形成和管理機制落實到位，將意味著底價代理招商時代的結束，因為藥品已經沒有足夠的利潤空間能夠維持這種商業(yè)模式。

然而，對于制藥企業(yè)來說，從底價代理轉向其他模式并不容易，很多已經具有一定規(guī)模的制藥企業(yè)都在遭遇陣痛。從銷售、營銷再到財務體系，都需要重新梳理與整合，而且有些新市場可能還需要重新搭建銷售隊伍，這對企業(yè)來說，確實是一項嚴峻的挑戰(zhàn)。然而，如果價格空間持續(xù)縮小的話，企業(yè)必須以此來求得生存和發(fā)展的空間。

2 配送企業(yè)將成主體

隨著我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展日益規(guī)范，制藥企業(yè)集中度進一步提升，單純的底價代理模式被很多有實力的制藥企業(yè)所摒棄。

現(xiàn)行藥品銷售代理制中，對代理商的準入門檻要求較低，可以是法人也可以是自然人。有相當一部分社會閑雜人員見代理藥品利潤空間較大，紛紛涉足藥品流通領域，做起了代理商。由于這些人不懂藥理知識和藥品法律法規(guī)，加上在“小投入、大回報、只要賺錢就干”的心理支配下，不少代理商夸大其所代理藥品的療效或適用范圍，造成藥物中毒、過敏、延誤病情等用藥事件的發(fā)生，在社會上造成一定的惡劣影響，給藥品代理制抹上了一層陰影，不利于藥品代理制的健康發(fā)展。

因此，無論是企業(yè)還是代理商，都開始對自己的商業(yè)模式進行調整。隨著醫(yī)改政策的影響，集中招標采購不斷降價，原本的產品銷售模式已經發(fā)生了巨大的改變。

此前，臨床品種多操縱在具有醫(yī)院營銷資源的代理商手中，但在公立醫(yī)院改革不斷深化的背景下，傳統(tǒng)的以醫(yī)院為主的代理商的生存空間將越來越窄。而大型流通企業(yè)不斷進駐將極大地影響臨床品種的代理局面，使其產生分化。未來，除一些用量較小的品種之外，大部分臨床品種或都將逐漸轉由配送企業(yè)代理。

目前，單純以醫(yī)院為主的代理商正在往配送方向發(fā)展。許多中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)囿于自身實力和規(guī)模尚不能完成向現(xiàn)代醫(yī)藥物流商轉型，因此，作為區(qū)域內的新型代理商，在國家強調和強化醫(yī)藥物流配送功能之際，應當順勢而為延伸或完善已有的醫(yī)藥代理業(yè)務。借助第三方醫(yī)藥物流和已有現(xiàn)代醫(yī)藥物流企業(yè)，或與其他醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)結成聯(lián)盟搞自有物流體系建設，都將是中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)突破政策瓶頸、借勢發(fā)展自身的必然選擇。

對于跨國企業(yè)來說，隨著高端市場開發(fā)完畢，基層市場成為最后的“蛋糕”，不過，跨國企業(yè)原本的銷售模式并不適合中國市場，這也為國內一些大型商業(yè)企業(yè)進行全方位總代理提供了可能。在這種模式下，商業(yè)公司要承擔包括物流、信息、政務、終端服務等環(huán)節(jié)在內的配套工作。如此前勃林格殷格翰藥業(yè)與國藥控股的合作便屬于此模式。

不過，對于配送企業(yè)來說，全方位產品代理產生和發(fā)展的基本條件在于商業(yè)公司自身信息化、物流配送能力的提高。需要注意的是，由于該模式涉及的范圍非常廣，即使是國內最大的醫(yī)藥商業(yè)公司也很難依靠自身的力量完成對市場的全覆蓋，因此，大型商業(yè)企業(yè)的直接覆蓋和中小型代理商的間接覆蓋相結合可能成為這種模式的最終實踐形式。

3 傭金制推動工商協(xié)作

隨著營銷模式的變化，底價代理模式正逐漸向傭金代理銷售模式轉型。

業(yè)內人士指出：“在傭金制代理模式下，由于代理商的盈利水平有所下降，代理商的趨利行為將考驗企業(yè)的話語權、管理水平以及產品屬性。”

因此，藥品銷售體制的變化，除了帶來流通環(huán)節(jié)重組、整合以外，對于管理水平低、人力資源匱乏、產品嚴重同質化的藥品生產企業(yè)而言，必將帶來新一輪并購、重組的浪潮，強者愈強。

從其他行業(yè)的經驗來看，真正的底價招商向傭金制轉型，需要構建一個成熟的體系，這個體系要運用基于實用性的管理手段，從戰(zhàn)略框架改變到組織結構和內容轉變，從簡單的市場操作到細致的分類管理，從粗糙的人力資源管理到培養(yǎng)專才的新人資體系構建，從內斂的財務管理到強化的財務體系。

很多人認為，傭金制是廠家控制渠道、代理商控制終端。業(yè)內專家認為：“這種說法有問題，在實踐中，這樣的管理思路導致了更多混亂。醫(yī)藥傭金制有自身的特點，需要醫(yī)藥企業(yè)同時控制物流、渠道、終端、人和貨款，這樣運作才有實際意義，才能短期見效，長期見利。”

從運作方式上看，傭金制越來越要求生產企業(yè)和代理企業(yè)達成更好的合作，通過密切在終端的合作來實現(xiàn)產品銷售，從而改變以往的博弈格局。

對于代理商而言，過去由于全程控制渠道和終端，在與上游制藥企業(yè)的博弈過程中占據上風，可以拿到更低的代理價格。轉變?yōu)閭蚪鹗酱礓N售后，代理商必須向制藥企業(yè)靠攏，依靠其強勢的終端控制能力，與企業(yè)形成更加緊密的合作關系。

而對于制藥企業(yè)而言，國家加強藥品價格管理有利于治理商業(yè)亂象，維護市場秩序，使企業(yè)重新回到公平競爭的軌道上來，可以說機遇大于挑戰(zhàn)。轉變?yōu)閭蚪鹗秸猩毯螅梢越o制藥企業(yè)帶來諸多好處，諸如增加銷售額、提高現(xiàn)金流等，企業(yè)可以順勢歸攏和控制渠道，變被動為主動，整合代理商資源，收復市場失地，加強品牌建設，提升營銷質量。

過多地把利潤空間放在流通代理環(huán)節(jié)，極大限制了工業(yè)企業(yè)的發(fā)展。因此，尋找新的代理制模式已經成為我國醫(yī)藥行業(yè)在速度和發(fā)展質量之間抉擇平衡的中庸之道。