招商網(wǎng)格化管理突破招商瓶頸（九）

 ——招商如何有效控制沖竄貨？

所謂網(wǎng)格，就是將城區(qū)行政性地劃分為一個(gè)個(gè)的“網(wǎng)格”，使這些網(wǎng)格成為政府管理基層社會(huì)的單元。網(wǎng)格化管理，源自英國(guó)，就是把城市按照“兩級(jí)政府、三級(jí)管理、四級(jí)模式” 進(jìn)行社區(qū)管理和社區(qū)建設(shè)，并對(duì)實(shí)施動(dòng)態(tài)、全方位管理，強(qiáng)調(diào)社會(huì)管理的重心下移，它是一種數(shù)字化管理模式。

     前幾年去廬山旅游，一開始我的感覺跟我之前聽到這兩個(gè)字以及我看到這個(gè)圖象的感覺不一樣，在半山腰雖然有親身的體會(huì)，但是這個(gè)時(shí)候我認(rèn)為還沒完全知道廬山全部的內(nèi)涵，因?yàn)楣湃擞幸痪湓捳f，“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，只有我登到1474米廬山最高峰漢陽(yáng)峰山頂回望的時(shí)候，我才對(duì)廬山有一個(gè)相對(duì)比較全面的認(rèn)識(shí)，這叫“會(huì)凌臨絕頂，一覽眾山小” 。其實(shí)我想說銷售管理也一樣，只有當(dāng)你登頂后才發(fā)現(xiàn)原來上去的山路很多條，這個(gè)時(shí)候你才能發(fā)現(xiàn)哪一條路最近，哪里的風(fēng)景最漂亮！

常言道“窮則變，變則通，通則順，順則強(qiáng)”，在5年前很多醫(yī)藥企業(yè)只注重宏觀的立體招商管理，其實(shí)招商整體的東西宏觀的東西這么多年大家?guī)缀醵贾懒?，比如一說到OTC，什么人都可以給你講幾天，說到RX，一定張口閉口就給你談專業(yè)化之類什么的。但是當(dāng)你真正管理過幾百上千人的隊(duì)伍，操作過幾個(gè)億的產(chǎn)品之后發(fā)現(xiàn)，我們現(xiàn)在更需要的是微觀管理，深入微觀?！墩猩叹W(wǎng)格化1+9專業(yè)管理》就是源自我從事多年醫(yī)藥管理中不斷登高發(fā)現(xiàn)，微觀細(xì)節(jié)往往決定成敗，所以招商的管理方向我認(rèn)為也應(yīng)該從立體招商的宏觀方法到微觀，深入微觀，當(dāng)然前提是你真正懂得宏觀。在實(shí)戰(zhàn)中我把招商分為OTC與處方藥兩塊系統(tǒng)，在每一系統(tǒng)版塊里面全方位的微觀網(wǎng)格化專業(yè)管理，越來越細(xì)化，從而避免了一般招商公司的粗放式管理，從做不深做不透到精細(xì)化。

如何使處方藥招商企業(yè)招商每年高增長(zhǎng)或翻番？我首創(chuàng)的《招商網(wǎng)格化1+9專業(yè)管理》就是一種數(shù)字化管理模式，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀的一種管理轉(zhuǎn)變，使招商企業(yè)每年高增長(zhǎng)或翻番，讓醫(yī)藥招商企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)一年底價(jià)增加幾千萬上億不再是夢(mèng)想！我按照網(wǎng)格化專業(yè)管理分解為：儲(chǔ)備客戶、醫(yī)院指標(biāo)分解、市場(chǎng)分類管理、業(yè)務(wù)員專業(yè)管理、代理商考核管理、基層市場(chǎng)操作、竄貨管理、學(xué)術(shù)推廣等網(wǎng)格板塊與大家分享一些經(jīng)驗(yàn)。

所有的東西“窺一斑而見全豹”，拋磚引玉，歡迎交流。

沖、竄貨，一個(gè)在市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)操作中沒有的概念，卻是在招商銷售中一個(gè)讓公司管理人員、市場(chǎng)銷售人員、代理商都頭痛不已的問題。有人說，沒有竄貨的銷量，是不紅火的銷量，但事實(shí)證明：大量竄貨的銷量，足可以讓公司“陽(yáng)萎”下去，一撅不振是危險(xiǎn)的銷量。每一家公司（除了專業(yè)竄貨公司外）其實(shí)都在打擊、堵塞沖竄貨，許許多多的營(yíng)銷界人士也提出過數(shù)量眾多的方法，但鮮有能放之四海而皆準(zhǔn)的辦法，就象社會(huì)中的犯罪事情一樣，不能完全杜絕，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，利字當(dāng)頭。

筆者下面從制造商（廠家）與渠道兩個(gè)方面來找源頭，針對(duì)源頭找出問題的解決辦法，有不足之種處，請(qǐng)同行指正。

1、源頭一，制造商方面，我認(rèn)為有最重要的四點(diǎn)原因：

（1）銷售模式多元化

現(xiàn)今許多公司的實(shí)力參差不齊，都喜歡“多條腿”走路，同時(shí)彩用“總經(jīng)銷”，“大包”，“協(xié)銷”，“直銷”等方式，這樣必然產(chǎn)生價(jià)格體系多層次化“總經(jīng)銷價(jià)→廠價(jià)→一批→二批→零售價(jià)”，每一種模式制造商（廠家）投入不一樣，當(dāng)然簽定價(jià)格也不一樣，這樣使通路系統(tǒng)具有較大的利差，形成了跨區(qū)域竄貨的價(jià)格。

（2）扁平化管理弊端

雖然許多公司推行“扁平化管理”是為了利用它的長(zhǎng)處；貼進(jìn)渠道，細(xì)分市場(chǎng)，挖深挖透。但現(xiàn)實(shí)中的情況是在全國(guó)的一般渠道之間搞平衡“一碗水端平”，政策和價(jià)格制定過于呆板，因此對(duì)渠道的管理無法一一巨細(xì)管到。另外一些小地區(qū)營(yíng)銷員為了自己多拿獎(jiǎng)金，不顧企業(yè)的銷售政策，不但鼓動(dòng)渠道違規(guī)操作，甚至自己向其它區(qū)域發(fā)貨，有“將在外君命有所不授”的態(tài)度。還有個(gè)別營(yíng)銷人員決定跳槽，臨走與渠道達(dá)成默契，以種種理由求得總部支持，然后沖、竄貨，因地域遠(yuǎn)，全國(guó)營(yíng)銷人員多，總部直接控制管理是心有余而力不足。

（3）制造商（廠家）任務(wù)量急功近利

銷售的過程中制造商（廠家）就象一個(gè)大水庫(kù)，而不同層級(jí)的渠道商就象小水庫(kù)，消費(fèi)者就象良田，正常情況每個(gè)小水庫(kù)都有一定存洪量，當(dāng)超過限度時(shí)，象洪水爆發(fā)中小水庫(kù)要么從平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整個(gè)坻壩被沖毀。

制造商（廠家）在與一個(gè)市場(chǎng)渠道商合作時(shí)，并沒有經(jīng)過周密細(xì)致的調(diào)查與分析，制定任務(wù)量時(shí)：一種是不符實(shí)際的加大首批提貨量，結(jié)果渠道商消化不了，造成沖、竄貨；另一種是通過試銷期來確認(rèn)任務(wù)量，當(dāng)然渠道商為了拿到經(jīng)銷權(quán)，爭(zhēng)取到更大更多的優(yōu)惠，常常在試銷期間全力以赴，而制造商（廠家）也容易被渠道商在試銷期的銷量所迷惑，在以此基礎(chǔ)上，再加上廣告、推廣促銷投入后的市場(chǎng)銷量提升預(yù)估，最后形成一個(gè)年度目標(biāo)，并分解到每個(gè)月，年中、年末根據(jù)完成任務(wù)率決定返利的多少，渠道商為了獲取誘人的返利，當(dāng)本地區(qū)無法消化時(shí)，自然產(chǎn)生了越區(qū)銷售的念頭；還有一種情況是在年中時(shí)，制造商根據(jù)全國(guó)各地渠道銷售情況，鞭打快馬，為了完成全年的銷售目標(biāo)，對(duì)一些渠道銷售好的經(jīng)銷商盲目加量，導(dǎo)致在年末渠道商在完不成的情況下，只能向周邊“開閘放水”，甚至象“泄洪”。

（4）制造商（廠家）支持不力，政策失控

一種情況是對(duì)渠道承諾大力支持，包括廣告投放，贈(zèng)品，宣傳品，人員等，但許多制造商（廠家）是把渠道商的資金“騙到手后”，對(duì)支持事宜要不一拖再拖或提出許多客觀原因困難等，結(jié)果相當(dāng)于把制造商的一部分庫(kù)房轉(zhuǎn)移到渠道商處不能消化，渠道商針對(duì)自身資金壓力而不得不“開閘放水”。

一種情況是制造商在處理沖、竄貨時(shí)，管理不嚴(yán)，出現(xiàn)針對(duì)制造商（廠家）本身有利益損害時(shí)，裝聾作啞，或拖或淡化，一方面使得違規(guī)渠道商膽子更大，繼續(xù)犯規(guī)；另一方面受害渠道商也步其后塵；還有其它渠道商紛紛仿效，結(jié)果天下大亂，產(chǎn)品走向死亡。

一種情況是制造商（廠家）對(duì)所屬營(yíng)銷管理人員害“紅眼病”，一時(shí)業(yè)績(jī)較好，提成獎(jiǎng)金大增，但制造商（廠家）要么找各種原因不兌現(xiàn)，要么許下長(zhǎng)遠(yuǎn)支票，打擊了營(yíng)銷管理人員的積極性，結(jié)果營(yíng)銷管理人員要么對(duì)市場(chǎng)違規(guī)睜一只眼閉一只睜，要么合伙違規(guī)。

2、源頭二，渠道方面，我認(rèn)為有以下三點(diǎn)原因：

渠道商（醫(yī)藥零售企業(yè)）規(guī)模越來越大。

經(jīng)過中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)幾十年的大浪淘沙，許多醫(yī)藥零售企業(yè)的規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)是跨多個(gè)地區(qū)，跨多個(gè)省份，比如全國(guó)知名的湖北老百姓平價(jià)藥房的足跡就踏遍了祖國(guó)大江南北，制造商（廠家）控制它，那么銷量會(huì)受損傷，不控制市場(chǎng)價(jià)格又會(huì)一路走低。

（2）渠道商數(shù)量越來越多。

在許多行業(yè)中比較，醫(yī)藥的利潤(rùn)相比靠前，這就使除了傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)主渠道之外，更多的個(gè)體、民營(yíng)企業(yè)紛紛界入，市場(chǎng)出現(xiàn)供大于求，利潤(rùn)越來越薄，為維持經(jīng)營(yíng)，許多企業(yè)不得不沖、竄貨，解決庫(kù)存，緩解資金壓力。

（3）專業(yè)沖、竄貨渠道商逐漸形成。

中國(guó)幅員遼闊，各地消費(fèi)水平參差不齊，各地的物價(jià)水平也不一樣，一些個(gè)人與單位正是看中這一點(diǎn)，專門進(jìn)行貨物倒賣，而且他們的網(wǎng)絡(luò)既有緊密性人員，更有松散式聯(lián)盟，全國(guó)各地的信息能迅速匯總，上家、下家渠道通暢，專業(yè)沖、竄貨公司已在慢慢形成。

針對(duì)沖、竄貨，每一個(gè)公司都在打擊與堵塞，但許多公司結(jié)果并不是很明顯，筆者認(rèn)為對(duì)于制造商來說，渠道商只能管理與協(xié)調(diào)，要能有效控制沖、竄貨，應(yīng)把主要精力放在制造商本身的源頭來解決，對(duì)不同的公司市場(chǎng)管理模式有針對(duì)性的制定應(yīng)對(duì)策略。一般的醫(yī)藥行業(yè)，主要有三種經(jīng)營(yíng)模式：A制造商實(shí)力強(qiáng)大，在全國(guó)自建辦事處，當(dāng)?shù)厍郎虆f(xié)銷只負(fù)責(zé)渠道流通的工作。B、公司在全國(guó)市場(chǎng)不自建辦事處，完全招渠道商，底價(jià)拿貨，渠道商自行市場(chǎng)推廣。C、全國(guó)一部分市場(chǎng)自建辦事處，另一部分完全交給渠道商自行運(yùn)作。下面筆者從這二種經(jīng)營(yíng)模式來制定應(yīng)對(duì)沖、竄貨的策略。

首先，嚴(yán)格制定沖、竄貨制度

根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況，把全國(guó)擬定成N個(gè)區(qū)域，擬定每個(gè)區(qū)域保證金數(shù)量，首批提貨量，擬定沖、竄貨定義，市場(chǎng)沖、竄貨管理程序，界定惡性、良性的限度，規(guī)定處罰依據(jù)比如（樣品、發(fā)票或拍照等有效證據(jù)），擬定處罰額度（制造商給受害區(qū)賠償，一般以貨物抵押或任務(wù)量降低或促銷支持等，制造商處罰沖竄貨渠道商一般罰沒保證金，扣罰貨款直至解除經(jīng)銷權(quán)）。

其次，要嚴(yán)格選取渠道中間商

在簽定合同之前必須詳細(xì)了解渠道商情況，避免選擇不當(dāng)后患無窮，既做不好自己“一畝三分地”，又給其它區(qū)域造成損失。我管理時(shí)要求招商人員必須首先了解渠道商的成功商品證明他能操作市場(chǎng)，其次了解其網(wǎng)絡(luò)影響范圍以便確定合作區(qū)域的大小，第三，資金實(shí)力大小，可以決定渠道商操作市場(chǎng)時(shí)壓力負(fù)擔(dān)與操作力度，第四從側(cè)面了解其信譽(yù)度，以便決定支持力度的大小。

第三，嚴(yán)格控制經(jīng)銷商

與渠道商打交道，不是你調(diào)控他，就是他調(diào)控你，一旦出現(xiàn)被控狀態(tài)，整個(gè)市場(chǎng)就走樣，甚至夫敗。

在市場(chǎng)實(shí)際運(yùn)作中首先制造商（廠家）要能給渠道商成功的可指導(dǎo)性的方式方法，幫助渠道商解決市場(chǎng)運(yùn)作的疑難問題，讓渠道商對(duì)制造商（廠家）由信服后轉(zhuǎn)變?yōu)樾耪J(rèn)。而不僅僅是渠道商把一個(gè)小庫(kù)房從制造商處轉(zhuǎn)移過去，最后產(chǎn)品既在本區(qū)域銷售不出去，而保證金又退還無望，市場(chǎng)前景沒有目標(biāo)時(shí)鋌而走險(xiǎn)。與渠道商交朋友，即使退出時(shí)也好合好散！

同時(shí)要充分運(yùn)用好制造商（廠家）手中的獎(jiǎng)懲權(quán)與貨物控制權(quán)，平常發(fā)貨量可以低于保證金額，針對(duì)市場(chǎng)容量可以把貨款分N次發(fā)貨。定期對(duì)渠道商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

第四，市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員必須定期到市場(chǎng)巡視，一方面了解市場(chǎng)操作情況，同時(shí)對(duì)貨物流向進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，要能針對(duì)每一盒產(chǎn)品都能知道去向，建立完善的醫(yī)院分銷平臺(tái)；同時(shí)針對(duì)每家醫(yī)院的銷量進(jìn)行分析，針對(duì)懷疑的醫(yī)院一定要進(jìn)行蹲守；也可以聯(lián)系市場(chǎng)上的其它渠道商，要讓制造商（廠家）手中隨時(shí)有后備名單。

其實(shí)控制沖、竄貨每個(gè)公司都有策略與方法，以上僅是一些思路的探索，對(duì)許多制造商與渠道商，在市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際情況中也許能有幫助或啟迪。

總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強(qiáng)，按照《招商網(wǎng)格化1+9專業(yè)管理》非常簡(jiǎn)單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細(xì)致化的要求來做。