藥企維持與終端客戶好的客情關(guān)系，是可持續(xù)營銷戰(zhàn)略的必要手段。然而盡管盡力維持，但客戶總在不斷地流失。面對(duì)“無可奈何花落去”的境況，這些客戶到底是怎樣流失的呢？如何才能有效防止這些現(xiàn)象發(fā)生呢？

終端客戶被別人搶去了 客戶流失本屬正常之事，但如果發(fā)現(xiàn)一些本來有著良好關(guān)系的客戶忽然走了，其中就必有原因。終端客戶被別人搶走的可能性有兩種：一是別人的營銷政策更適合這個(gè)客戶，比如價(jià)格、返利等；二是可能被自己的銷售人員不小心弄“丟”的。比如，某藥企的營銷政策比較死，規(guī)定終端客戶只能從當(dāng)?shù)厣虡I(yè)公司進(jìn)貨，而當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)公司并不一定樂意與藥企合作，他們有自己的進(jìn)貨渠道。于是，終端客戶向商業(yè)公司要貨，商業(yè)公司從外地大批發(fā)商購進(jìn)，而銷售人員缺乏維護(hù)此類終端的技巧和能力，使得這些終端客戶慢慢認(rèn)同了商業(yè)公司，甚至是外地的大客戶，于是就想不起原來的藥企了。到了某一天，這些客戶就會(huì)放棄與藥企的合作。

因此，藥企應(yīng)善于與終端客戶溝通，了解他們的實(shí)際愿望，盡量滿足其合理的要求。同時(shí)也應(yīng)向藥企及時(shí)提出自己更合適的終端客戶政策，免得客戶被別人搶走了。

自己丟失了一部分客戶 此種情況多是藥企銷售者缺乏溝通技巧和能力，以及不懂利益共享所致。銷售推廣人員與終端客戶溝通時(shí)要把支持落到實(shí)處，比如了解終端客戶的實(shí)際困難，幫助客戶消化庫存等。有的藥企銷售人員與終端客戶溝通時(shí)總是向客戶承諾這樣那樣的利益，但時(shí)間長了，這些承諾卻成了泡影。終端客戶自然會(huì)鬧情緒，而業(yè)務(wù)員卻說這是藥企政策變動(dòng)所致，其實(shí)是缺乏溝通技巧的表現(xiàn)。銷售推廣人員不應(yīng)隨便向終端客戶承諾，雙方應(yīng)通過充分的溝通，幫助客戶解決實(shí)際難題，才不至于使終端客戶丟失。

藥企應(yīng)組建一支知識(shí)型的終端推廣隊(duì)伍，不僅要有較高的產(chǎn)品知識(shí)水平與營銷技能，還應(yīng)有良好的溝通能力。藥企應(yīng)經(jīng)常性地培訓(xùn)自己的終端隊(duì)伍，要把“溝通能力”作為培訓(xùn)的主要內(nèi)容。

營銷政策嚇跑了終端客戶 一步到終端是所有藥企美好的愿望。其實(shí)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望卻不容易，其中的渠道建設(shè)、推廣能力、維護(hù)水平等需要藥企耗費(fèi)大量的營銷資源，藥企必須通過更多的途徑和方式來維護(hù)。可往往出現(xiàn)這樣一種情況，當(dāng)藥企煞費(fèi)苦心地把各項(xiàng)營銷政策付諸實(shí)施時(shí)，卻把一些終端客戶給嚇跑了。原因就在于這些藥企在維護(hù)這些終端時(shí)采取的還是有商業(yè)渠道參與時(shí)的方法，總是規(guī)定終端客戶做一些符合自己規(guī)章制度的事情，也就是說把終端客戶當(dāng)成了自己的下屬部門。這樣一來，終端客戶不煩才怪。他們本來有固定的進(jìn)貨渠道，業(yè)務(wù)員通過努力溝通，雙方達(dá)成合作事宜，本來已經(jīng)讓一些終端客戶覺得“別扭”，需要適應(yīng)一段時(shí)間。如果藥企急匆匆地拿終端政策再來“燒一把火”，客戶就有可能被嚇跑。

如果藥企把營銷政策當(dāng)成一種營銷戰(zhàn)略來實(shí)施的話，應(yīng)慎重考慮終端客戶的感受，避免將一些本來不屬于客戶的義務(wù)卻讓人家來完成的現(xiàn)象。藥企在與終端客戶合作的過程中，應(yīng)由營銷人員逐步與他們溝通，贏得他們的好感，并令其得到實(shí)際利益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利益共享。