今年新年伊始，緊張的工作還沒(méi)正式開(kāi)始，于是整理了一下半年來(lái)寫(xiě)的東西，些了很多，有很多需要修改完善的文章，尤其是有很多新的觀點(diǎn)和新的思路，這半年要一一的整理和書(shū)寫(xiě)出來(lái)呈現(xiàn)給大家。 

其實(shí)，說(shuō)起感受和經(jīng)驗(yàn)，筆者還是認(rèn)為銷(xiāo)區(qū)管理才是一個(gè)企業(yè)保證營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量和速度的根本，這一點(diǎn)在很多方面予以證實(shí)。一個(gè)企業(yè)如果銷(xiāo)區(qū)的管理一團(tuán)糟糕，企業(yè)方面再好的銷(xiāo)售策略再好的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略也是曇花一現(xiàn)，可能做得過(guò)程中感覺(jué)實(shí)在太好，但是執(zhí)行中一切都走了樣，變了味，那么，所有的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引以為自豪的年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃都會(huì)付之于流水。 

前幾天，和一位在制藥企業(yè)工作的朋友喝酒，這位朋友歷任多家企業(yè)的銷(xiāo)售總監(jiān)，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，可謂建功卓著，業(yè)績(jī)沛然，值得驕傲的成績(jī)俯首即是，但是今年卻有些沮喪，問(wèn)其原因，這老兄一肚子苦水，乳滔滔黃河之水，絡(luò)繹不絕。 

原來(lái)他去年為了離家近點(diǎn)，換了一家公司，這家公司不大，年銷(xiāo)售一個(gè)多億，剛到公司時(shí)這位朋友認(rèn)真而專(zhuān)業(yè)的分析了這家企業(yè)產(chǎn)品后，提出了年增長(zhǎng)40%的目標(biāo)，這可樂(lè)壞了這家企業(yè)的老板，覺(jué)得這次挖人的效果絕對(duì)好，于是在和哦的朋友制定出詳盡的年度工作計(jì)劃后，基本全部放權(quán)，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)交給我這位仁兄負(fù)責(zé)，老板負(fù)責(zé)參謀、支持和協(xié)助。 

于是，2010年筆者這位朋友開(kāi)始了他新的征程。 

初期，營(yíng)銷(xiāo)公司年度工作會(huì)議，營(yíng)銷(xiāo)公司的全體人員在看了新的年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃后，認(rèn)為策略適當(dāng)，思路正確，很是熱血沸騰了一回，我的朋友也借機(jī)鼓勁，希望經(jīng)過(guò)今年一年，所有的省區(qū)經(jīng)理都買(mǎi)上自己的私家車(chē)（當(dāng)時(shí)有私家車(chē)的很少）。省區(qū)經(jīng)理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標(biāo)責(zé)任書(shū)，接下了他們認(rèn)為過(guò)高的銷(xiāo)售指標(biāo)，老板也表示，如果每個(gè)銷(xiāo)區(qū)都完成了銷(xiāo)售指標(biāo)，根據(jù)業(yè)績(jī)的不同，每個(gè)省區(qū)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)業(yè)績(jī)的轎車(chē)一輛，即獎(jiǎng)勵(lì)5萬(wàn)至15萬(wàn)價(jià)格不等的汽車(chē)（指標(biāo)大的獎(jiǎng)勵(lì)好的，相對(duì)小的獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)格低的）。 

開(kāi)始的時(shí)候大家在氣勢(shì)的支持下，積極配合我的仁兄開(kāi)展各項(xiàng)工作，但是經(jīng)過(guò)一個(gè)季度運(yùn)行后，雖然業(yè)績(jī)基本完成了，但是，發(fā)生的事情卻讓我的仁兄欲哭無(wú)淚。很多省區(qū)經(jīng)理是老板一手帶出來(lái)的，這些人水平不高，對(duì)銷(xiāo)區(qū)的管理粗放，亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點(diǎn)，總結(jié)下來(lái)有這么幾條： 

1. 給下屬畫(huà)了一張大餅，卻沒(méi)告訴下屬怎么吃到這張大餅 

2. 不按照既定的年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃中確定的營(yíng)策略指導(dǎo)和教育銷(xiāo)區(qū)人員，而是，曲解策略，告訴下屬投機(jī)取巧之術(shù)。 

 3. 指標(biāo)壓力大，就強(qiáng)壓下屬，強(qiáng)行分解指標(biāo)，卻不缺幫助下屬完成指標(biāo)，用他們的話(huà)，指標(biāo)大沒(méi)關(guān)系，反正這么多年業(yè)務(wù)也不是我做，分下去就完事。 

4. 沒(méi)有根據(jù)年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定整體的區(qū)域規(guī)劃，凡事一貫作風(fēng)就是沒(méi)計(jì)劃，有事就訓(xùn)斥下屬，搞得下屬也像沒(méi)頭的蒼蠅，沒(méi)計(jì)劃，沒(méi)目的的在市場(chǎng)上亂跑。 

面對(duì)如此狀況，筆者的朋友只好一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域的走，做培訓(xùn)，做指導(dǎo)，做苦工?？上У氖卿N(xiāo)區(qū)經(jīng)理們執(zhí)行力沒(méi)的說(shuō)，就是學(xué)習(xí)能力差，他倒是拼命去做了，但是總不能按照指導(dǎo)的東西做，總是跑偏。沒(méi)辦法，只好殺掉幾個(gè)實(shí)在提不上臺(tái)面的省區(qū)經(jīng)理。 

第二季度開(kāi)始，召開(kāi)了為期4天的銷(xiāo)售會(huì)議，先是培訓(xùn)，之后一一溝通，直到大家都說(shuō)明對(duì)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和營(yíng)銷(xiāo)策略搞清楚了才結(jié)束。 

二季度結(jié)束了，業(yè)績(jī)完成85%，這下我的朋友急了，做過(guò)銷(xiāo)售的知道，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)有一個(gè)慣例，年度過(guò)半任務(wù)過(guò)半或者超越才是正理，現(xiàn)在年度到是過(guò)半了，任務(wù)完成沒(méi)過(guò)半。老板倒是沒(méi)著急，因?yàn)檫@相對(duì)于既往的年度已經(jīng)算是不錯(cuò)了，增長(zhǎng)幅度也大，不過(guò)沒(méi)沒(méi)達(dá)到預(yù)期罷了，這也是很多省區(qū)經(jīng)理的心聲，但是我的朋友感覺(jué)不對(duì)啊，他的收入和指標(biāo)緊緊掛到一起，同時(shí)這也是聲譽(yù)啊。 

二季度中經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和總結(jié)，終于無(wú)奈的承認(rèn)，這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)存在非常大問(wèn)題： 

年齡結(jié)構(gòu)老化，知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，經(jīng)驗(yàn)主義橫行，學(xué)習(xí)能力弱化，進(jìn)取心態(tài)不足。 

營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍有問(wèn)題，并不是一朝一夕能夠改變的，很多企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的流水，是差的留下來(lái)，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，實(shí)際是沒(méi)法找到合適的地方，出不去留下來(lái)的養(yǎng)老者。 

沒(méi)辦法，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍有問(wèn)題就要改變，否則對(duì)企業(yè)是極其不負(fù)責(zé)任的行為，對(duì)年度營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)的完成也是羈絆。營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍改變不能大換血，否則指標(biāo)更沒(méi)指望，天知道新的血液能否完成預(yù)期目標(biāo)，只有從最為緊要的銷(xiāo)區(qū)管理入手，教給這些省區(qū)經(jīng)理如何進(jìn)行精細(xì)化的銷(xiāo)區(qū)管理，讓系統(tǒng)發(fā)揮作用，從而弱化領(lǐng)導(dǎo)者的作用，當(dāng)然，在系統(tǒng)作用充分發(fā)揮的情況下，省區(qū)經(jīng)理能夠很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，效能肯定更高，更給力。 

于是，指標(biāo)，壓力，銷(xiāo)區(qū)管理培訓(xùn)，指導(dǎo)，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了總指標(biāo)的90%，基本達(dá)到了預(yù)期指標(biāo)，后來(lái)通過(guò)老板和我朋友的關(guān)系向渠道壓了一些庫(kù)存基本完成了預(yù)期指標(biāo)，但是我的朋友也決定辭職了，用他的話(huà)說(shuō)，帶這樣的隊(duì)伍太累了，一群懶散慣了，只知道吃喝玩樂(lè)的省區(qū)經(jīng)理，習(xí)慣難以改變。雖然企業(yè)老板執(zhí)意不允許我的朋友離職，我的朋友也沒(méi)正式離職，但是，這個(gè)企業(yè)要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，眼前的目標(biāo)也許不是最重要的，重建有效率的營(yíng)銷(xiāo)體系，強(qiáng)化銷(xiāo)區(qū)管理，塑造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)才是下一年度這家企業(yè)最重要事情。 

銷(xiāo)區(qū)管理，是一個(gè)老板不重視，基層領(lǐng)導(dǎo)想重視也沒(méi)能力重視的地帶。銷(xiāo)區(qū)管理是一個(gè)組成大的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的單個(gè)小系統(tǒng)工程，這些小系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)就基本能完成大的營(yíng)銷(xiāo)整體系統(tǒng)的目標(biāo)和預(yù)期，或者大部分小系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)也能完成營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的目標(biāo)，就怕這些小系統(tǒng)不能正常運(yùn)作，營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)就不要指望了。 

怎樣才能建立和強(qiáng)化良好的銷(xiāo)區(qū)小系統(tǒng)體系呢？就這個(gè)問(wèn)題，后來(lái)我和朋友在和君醫(yī)藥事業(yè)部的會(huì)議室里面進(jìn)行了詳談，去粗取精，梳理出以下幾項(xiàng)，以供醫(yī)藥銷(xiāo)售的朋友們借鑒?！　?nbsp;

其實(shí)這個(gè)說(shuō)來(lái)也不難，不過(guò)一定要系統(tǒng)的思考，系統(tǒng)的改變，逐步落實(shí)。 

 一． 是先營(yíng)建好大系統(tǒng) 

所謂的大系統(tǒng)就是營(yíng)銷(xiāo)體系的建設(shè)，小系統(tǒng)正常運(yùn)作來(lái)自于大的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的正常運(yùn)作，如果打的營(yíng)銷(xiāo)體系存在問(wèn)題，小系統(tǒng)也會(huì)發(fā)育不良。 

上述案例中小系統(tǒng)存在問(wèn)題其實(shí)根源就是大的營(yíng)銷(xiāo)體系存在問(wèn)題，這家企業(yè)在這些年的發(fā)展中，營(yíng)銷(xiāo)體系機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單僵化，只有發(fā)貨和簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)，市場(chǎng)部和人力資源部門(mén)都名存實(shí)不存，更談不上什么銷(xiāo)區(qū)管理和建設(shè)。 

對(duì)銷(xiāo)區(qū)的管理指導(dǎo)需要有一個(gè)良好的銷(xiāo)售管理部門(mén)，一個(gè)正常發(fā)揮作用的營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)體系、一個(gè)專(zhuān)業(yè)的人力資源體系和一個(gè)監(jiān)控良好的市場(chǎng)監(jiān)察體系，最后就是市場(chǎng)策劃體系，很多公司部門(mén)很多，但細(xì)算下來(lái)也不過(guò)是這些根本的體系形成了一個(gè)企業(yè)的大營(yíng)銷(xiāo)體系，這些都是職能體系。筆者 

職能體系建設(shè)的目的是為了保證銷(xiāo)區(qū)的業(yè)務(wù)體系運(yùn)作正常，監(jiān)控到位，防止銷(xiāo)區(qū)小體系失衡或者走偏。