新醫(yī)改實(shí)施方案對(duì)制藥企業(yè)、醫(yī)療器械企業(yè)、零售藥店、商業(yè)醫(yī)保公司等醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)將產(chǎn)生怎樣的影響？在政府用于配套未來3年新醫(yī)改的8500億元巨額資金投向之中，與之相關(guān)的行業(yè)和企業(yè)又各能分得幾何？

當(dāng)中國(guó)醫(yī)改正進(jìn)行得如火如荼之時(shí)，大洋彼岸的英國(guó)也正在大規(guī)模鋪開醫(yī)改。除了采取措施改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)之外，另一項(xiàng)重要的改革目標(biāo)就是壓縮國(guó)家醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)在藥品方面的支出。而此前美國(guó)醫(yī)改方案的核心之一同樣是對(duì)藥品降價(jià)。

　　 看起來，制藥商在哪個(gè)國(guó)家的日子都不好過――亙古不變的挑戰(zhàn)首先來自于不斷增加的降價(jià)壓力。此外，研發(fā)枯竭、競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)、政策變動(dòng)等一系列因素都在迫使全球制藥商們時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)變。

　　 未來的生存之路在哪里？在暫時(shí)比我們走得更遠(yuǎn)的國(guó)外藥企身上，或許可以找尋蛛絲馬跡。

　　內(nèi)外交困

　　 禮來，一家擁有130余年歷史的老牌制藥公司，將在近兩年步入產(chǎn)品線的冬天。其數(shù)種核心產(chǎn)品的專利將陸續(xù)到期，包括今年到期的奧氮平--禮來銷量最大的藥；2013年到期的鹽酸度洛西汀――第二大藥。屆時(shí)如果仍開發(fā)不出替代這兩大產(chǎn)品的新藥，禮來的業(yè)績(jī)將會(huì)出現(xiàn)雪崩式下滑，營(yíng)業(yè)收入的降幅可能會(huì)超過60%。這份來自兩年前的預(yù)測(cè)正在變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。禮來公布的2011年第二季度財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)季凈利潤(rùn)已同比下滑11%。

　　 大量專利正在或即將到期，由專利保護(hù)帶來的高收入即將一去不復(fù)返。這不是禮來一家公司的問題，而是全世界所有醫(yī)藥巨頭們面臨的共同難題。數(shù)據(jù)顯示，2011年，全球制藥業(yè)將失去對(duì)10多種暢銷藥品的控制權(quán)，與之相關(guān)的年收入近500億美元。

　　 與此同時(shí)，新藥難產(chǎn)。2000～2008年，全球制藥業(yè)巨頭美國(guó)輝瑞公司開發(fā)了9種新藥，平均成本高達(dá)67億美元――這也不是個(gè)案。數(shù)據(jù)顯示，全球制藥業(yè)每年投入藥品開發(fā)的經(jīng)費(fèi)高達(dá)數(shù)百億美元，且年年攀升，但產(chǎn)出卻年年敗退。2010年，美國(guó)食品藥品管理局（FDA）、歐洲藥品管理局（EMEA）批準(zhǔn)的新藥數(shù)目又為歷年最少。甚至此前被寄予厚望的兩個(gè)重磅單抗――羅氏公司治療風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的Ocrelizumab和阿斯利康公司的 呼 吸 系 統(tǒng) 抗 病 毒 藥 物Motavizumab，也未能獲準(zhǔn)上市。

　　 當(dāng)站在制藥業(yè)里審視制藥業(yè)的危機(jī)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)“重磅炸彈”的時(shí)代已經(jīng)成為過去，依靠個(gè)別專利期內(nèi)拳頭產(chǎn)品占領(lǐng)價(jià)格高地、獲取高額利潤(rùn)的傳統(tǒng)商業(yè)模式已經(jīng)難以為繼――這本身就是投在制藥業(yè)里的一顆重磅炸彈。

　　 內(nèi)困如是，外困更迫。前有各國(guó)接踵而至的醫(yī)療改革，目標(biāo)無(wú)一不在削減成本，尤其是藥物成本；后有不斷增加的各種政策約束，包括審批體系向重視上市后監(jiān)管的“漸進(jìn)式許可”轉(zhuǎn)變、綠色革命帶來的環(huán)境壓力，等等，都在沖擊著制藥業(yè)原有的生存路徑。

　　 除此之外，更加透明的世界意味著更廣泛的輿論監(jiān)督。一直以來的調(diào)查都顯示，制藥企業(yè)仍不被社會(huì)所信任，制藥企業(yè)對(duì)醫(yī)療保健專家支付費(fèi)用的事件近年來屢屢被曝光，很多跨國(guó)制藥公司都有賄賂醫(yī)生的負(fù)面新聞。去年1月，美國(guó)醫(yī)療保健業(yè)巨頭強(qiáng)生公司被美國(guó)司法部門起訴，稱其曾支付數(shù)千萬(wàn)美元的回扣，促使養(yǎng)老院向患者推銷更多的強(qiáng)生抗精神分裂癥藥物及其他藥物，該藥物被發(fā)現(xiàn)會(huì)提高老年人的致死風(fēng)險(xiǎn)。而就在強(qiáng)生被起訴的3個(gè)月前，輝瑞因商業(yè)賄賂被美國(guó)司法部門罰款23億美元，創(chuàng)下美國(guó)制藥公司罰金之最。

　　 早在2007年普華永道發(fā)布的一份報(bào)告中，就指出全球制藥行業(yè)面臨著多種挑戰(zhàn)，包括新產(chǎn)品研發(fā)的缺乏、財(cái)務(wù)上的不良表現(xiàn)、銷售與市場(chǎng)成本不斷增加、法律法規(guī)限制越來越嚴(yán)格、企業(yè)名譽(yù)度下降等?，F(xiàn)在看來，當(dāng)時(shí)的問題，今天依然是問題，甚至日趨嚴(yán)峻。這也就意味著，改變一觸即發(fā)。

　　機(jī)會(huì)在藥之外

　　 在最近的一本暢銷書《一切皆有價(jià)》中，美國(guó)作者愛德華多?波特如此描述醫(yī)療系統(tǒng)的“定價(jià)體系”。英國(guó)衛(wèi)生質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)署，通過執(zhí)行一套指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，來確定某種藥物或療法是否應(yīng)予以報(bào)銷，預(yù)期的每個(gè)健康生命的年成本不超過2萬(wàn)英鎊就予以批準(zhǔn)；除了個(gè)別情況，每一健康生命的年成本超過3萬(wàn)英鎊的，不予報(bào)銷。秉承這一邏輯，世界衛(wèi)生組織給世界各國(guó)劃定了通用的最低標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)期的每一健康生命的年成本低于本國(guó)人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值，可認(rèn)定為很合算；如果健康生命的年成本相當(dāng)于1~3年的人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值，可以認(rèn)定為合算；如果超出3年的人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值就不值得投入。

　　 這種方式有時(shí)候顯得太殘酷，因?yàn)樗⒃?ldquo;對(duì)生命定價(jià)”的基礎(chǔ)上，有悖于人們“對(duì)生命無(wú)價(jià)”的看法。因此，當(dāng)2008年英國(guó)衛(wèi)生質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)署以超過3萬(wàn)上限的理由，順理成章地拒絕使用輝瑞制藥公司治療腎癌的新藥索坦時(shí)，引發(fā)的公眾抗議浪潮一浪高過一浪，以至于最后衛(wèi)生質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)署不得不做出讓步，允許變通使用。但是實(shí)際上，索坦只對(duì)其中的大約一半人適用。

　　 如何避免成為公眾抗議的矛頭所指，現(xiàn)在西方政府采用的新辦法是按治療效果付費(fèi)，即被證實(shí)確有療效的，醫(yī)保體系才會(huì)對(duì)制藥公司支付費(fèi)用。與之相關(guān)聯(lián)的“按病種付費(fèi)”、“按人頭付費(fèi)”、“總額預(yù)付”等一系列付費(fèi)方式，都旨在降低用藥支出，或者說將其保持在可控范圍內(nèi)。

　　 當(dāng)然，之所以能實(shí)現(xiàn)，一個(gè)最重要的前提在于這些國(guó)家多數(shù)都是醫(yī)藥分家，即醫(yī)生只負(fù)責(zé)開處方，買藥需要去藥店。這樣的制度有效切斷了醫(yī)和藥之間的利益鏈；而對(duì)于民眾來說，直接給藥品買單的是政府和保險(xiǎn)公司，相比單薄的個(gè)體，這兩個(gè)主體更有優(yōu)化政策的動(dòng)力并兼具談判的實(shí)力。

　　 用藥，而不是濫用藥――是未來降低醫(yī)療成本的方向。由量到質(zhì)的改變，正在迫使醫(yī)藥巨頭們?cè)黾铀伎柬?xiàng)目，即如何從單純的賣藥，轉(zhuǎn)向同時(shí)提供服務(wù)來改善客戶體驗(yàn)。這在國(guó)外體現(xiàn)得非常明顯。

　　 普華永道英國(guó)咨詢部醫(yī)藥與生命科學(xué)行業(yè)的合伙人SandyJohnston告訴本報(bào)記者，一些制藥公司正在走服務(wù)創(chuàng)新的路線。比如，制藥公司把護(hù)理業(yè)務(wù)包給第三方，當(dāng)其接到藥方時(shí)，患者不用自己去買，會(huì)直接有護(hù)士送藥上門，提供“產(chǎn)品+護(hù)理”的全套服務(wù)。這種模式下，藥企的轉(zhuǎn)變就像IBM的轉(zhuǎn)型一樣，從提供產(chǎn)品到提供解決方案，公司開發(fā)了新的收入來源。

　　 但這并不是一件容易的事。普華永道在最近發(fā)布的《醫(yī)藥2020：未來供應(yīng)鏈之路您將如何選擇》的報(bào)告中提出：任何公司一旦選擇這種方案，就必須作出重大的文化轉(zhuǎn)變，甚至重組其資產(chǎn)基礎(chǔ)，建立一條足以管理巨大供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、敏捷度足以迅速應(yīng)對(duì)無(wú)數(shù)不同顧客的供應(yīng)鏈。此外，當(dāng)制藥公司的主要活動(dòng)不再取決于構(gòu)成其基本知識(shí)產(chǎn)權(quán)的藥物時(shí)，還意味著稅務(wù)策略也將發(fā)生巨變。

　　 對(duì)此，報(bào)告的首要建議是：深入了解患者的各種需求。“任何一家公司，如果想走服務(wù)創(chuàng)新的路線，還應(yīng)分析可采用藥物治療的各種疾病的護(hù)理途徑，包括不同形式治療方式的臨床和經(jīng)濟(jì)意義，因?yàn)轱嬍?、鍛煉、合?guī)支持及咨詢亦在治療許多疾病方面起到一定作用。”

　　 看，這不就是服務(wù)業(yè)的精神嗎？  

 ――來自國(guó)外藥企的經(jīng)驗(yàn)