據悉，在“十一五”期間，國藥控股已被定位為國藥集團醫(yī)藥商業(yè)唯一運作平臺，其發(fā)展戰(zhàn)略為，重點構建覆蓋全國的商業(yè)網絡。兼并重組顯然是其打造全國網絡的主力手段。 

 數據顯示，截至2010年12月，國藥控股經營網絡覆蓋全國30個省、直轄市、自治區(qū)的133個地級以上城市，占全國地級以上城市的40%。不僅如此，2010年年末，國藥控股醫(yī)藥有限公司總經理魏玉林也曾表示，國藥控股在全國已建立了30個省級配送中心、50個省級配送中心和1200個配送點。 

石晟怡指出，完成全國布局只是第一步。隨著新醫(yī)改的推進，尤其是基本藥物制度的建立，“十二五”期間，國藥集團在商業(yè)領域的重點任務之一，就是在全國布局的基礎上，將網絡向地市級，甚至縣級市場延伸，將網絡做深做透。此外，則是致力于提高整個網絡的運營質量，將集團運行體系、財務管理模式，自上而下貫穿到整個網絡。 

專業(yè)運作優(yōu)勢突出 

國藥集團并購的對象，都是在當地業(yè)務規(guī)模排名前三的企業(yè)。對于國藥集團的一路攻城略地，有業(yè)內人士認為，根本原因在于其央企身份。 

 對此，石晟怡并不以為然。她表示，國藥集團優(yōu)勢有二：第一，經歷了激烈的市場競爭，經受了市場競爭的洗禮，國藥集團具有相當的競爭實力和包容的企業(yè)文化；第二，國藥集團已成為專業(yè)的全國性公司。 

“國藥集團確實是脫胎于當年的5個一級站，但在成立國藥控股時，這些一級站實際上處于嚴重虧損狀態(tài)。不僅如此，國藥集團在發(fā)展中一直面臨著多方面的挑戰(zhàn)，如跨國藥企、地方強勢企業(yè)、民營企業(yè)等。這些企業(yè)各有其優(yōu)勢，只不過國藥集團抓住了機遇。但在整個發(fā)展過程中，每個競爭的主體都是平等的，國家沒有對某個企業(yè)進行政策傾斜。”石晟怡說。 

不僅如此，競爭還使得國藥集團有了極具包容性的文化傳承：國藥是國內最早跟跨國藥企合作的醫(yī)藥企業(yè)；2003年國藥控股的建立，又開創(chuàng)了醫(yī)藥行業(yè)央企跟民營企業(yè)合作的先河。資本的合作使得不同的企業(yè)文化相互滲透和融合，國藥集團不再只有傳統(tǒng)老國企的觀念。 

 “目前，國藥集團已成為國內醫(yī)藥行業(yè)中最為專業(yè)的全國性公司。”石晟怡強調。國藥集團所獨具的全國性和專業(yè)性吸引地方企業(yè)參與合作；而其所擁有的較為完備的產業(yè)鏈資源更被地方政府看好。 

這一點也得到相關人士的認可。在國控正式入主樂仁堂之時，雙方表達的就是“強強合作，優(yōu)勢互補”之意。當地分析人士指出，二者的合作不僅“推進了河北省，乃至華北地區(qū)醫(yī)藥資源的優(yōu)化配置”，也讓國藥集團的觸角延伸到河北省各地市。 

 國控江西分公司的前身為江西創(chuàng)力醫(yī)藥有限公司。在接受記者采訪時，該公司負責人表示，之所以愿意投在國藥旗下，一是背靠大樹好乘涼，二是看好國藥集團的發(fā)展。 

 “應該說，國家政策對所有的企業(yè)都一視同仁，如招標采購。國藥如果在某個地市沒有自己的公司，則很難進入當地商業(yè)配送序列，這也是國藥致力于全國布局以及打造立體網絡的原因之一。”石晟怡說。 

不過，石晟怡也強調，集中度提高已成為行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在美國，三大商業(yè)巨頭占據的比例達到90%以上，而日本的行業(yè)集中度也高達67%。“中國醫(yī)藥產業(yè)集中度還很低。從這個角度看，無論是哪家公司，并購都還有空間。有特色、有核心競爭力的企業(yè)一定能生存發(fā)展。