大輸液是藥品中重要的一種制劑形式，在搶救治療中具有無可替代的作用。近年來，隨著限制門診輸液、控制抗生素規(guī)范使用等政策的執(zhí)行，大輸液市場并購轉型、強強聯(lián)合的局面愈發(fā)明顯，行業(yè)集中度也愈發(fā)提高。在這樣的形勢之下，無論是頭部企業(yè)，還是中小企業(yè)，都應找準自身的定位，完善產品結構和產品線，從而確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

中小企業(yè)舉步維艱

日前，金健米業(yè)發(fā)布《關于掛牌轉讓湖南金健藥業(yè)有限責任公司100%股權的進展公告》。據(jù)公開資料顯示，金健藥業(yè)成立于1999年，專業(yè)生產大輸液產品，擁有全國獨家劑型品種“萘普生鈉注射液”。但自2013年起，金健藥業(yè)凈利潤便出現(xiàn)虧損，2013-2017年，凈利潤分別虧損3059.68萬元、5418.89萬元、1.68億元、1736.68萬元、1030.58萬元。今年1-7月，營收也只有1.2億元，凈利潤虧損1348.34萬元。

大輸液是藥品中重要的一種制劑形式，在搶救中無可替代，但是，金健藥業(yè)卻連續(xù)幾年凈利潤虧損。究其原因，本報特約觀察家、力托管理顧問有限公司醫(yī)藥企業(yè)管理顧問楊濤分析認為，首先，產品結構不合理、產品線不齊，使得市場銷售無法形成產品間的配合，生產也未能形成低端產品以量來分攤日常生產費用、高端產品來獲得利潤的格局，以至于市場銷售費用使用效率及生產效率雙低。銷售上靠低價格與大企業(yè)競爭，導致掛網(wǎng)或招標價格低，生產上由于設備的效率低下和生產規(guī)模小，生產成本升高，最終造成虧損。其次，輸液企業(yè)銷售區(qū)域性強，小型輸液企業(yè)銷售地域范圍更窄，市場規(guī)模擴大困難。而且招標和掛網(wǎng)導致價格一降再降，大型輸液企業(yè)又采用與大型醫(yī)院共建“院內配液中心”的銷售模式，這種模式小型輸液企業(yè)無法實施，以致小型輸液企業(yè)在優(yōu)勢區(qū)域的大醫(yī)院陣地進一步失守。國家的限抗令及取消門診輸液等政策也使得小醫(yī)院的輸液用量降低，進一步導致小輸液企業(yè)的市場萎縮，造成虧損。

上述兩個原因也導致目前大輸液領域中小企業(yè)出現(xiàn)舉步維艱的生存狀態(tài)。楊濤說：“由于規(guī)模小導致市場進一步被打壓，為了保住市場采用價格競爭，這樣就會導致企業(yè)出現(xiàn)虧損，出現(xiàn)虧損就沒有資金投入在產品研發(fā)、產品創(chuàng)新及設備改進上，沒有產品研發(fā)創(chuàng)新及設備改進又反過來導致產品沒有競爭力（過高的成本、過老的產品結構）。別的企業(yè)都用非PVC軟袋，而你還用玻璃瓶，如何與別人抗衡？這就進入了惡性循環(huán)。”

相關數(shù)據(jù)顯示，目前我國的大輸液企業(yè)共有300家左右，年生產1億瓶（袋）的企業(yè)30家，但是由于存在一定的地方保護主義，我國大輸液的集中度與發(fā)達國家相比依然較低。在美國，百特一家獨大，占有市場80%份額；日本市場大冢一家占了50%；即使歐洲也是百特、費森尤斯卡比、貝朗均分“蛋糕”，各占市場的30%左右。

而在我國，2017年11月，大輸液的老大科倫藥業(yè)通過其全資子公司科倫國際間接控制了石四藥20%的股份，在石四藥的經(jīng)營上擁有了話語權，中國的輸液老大和老三結合，無論是產品結構的互補性還是市場區(qū)域的互補性都將發(fā)揮強大的作用，這一動作必將使其與老二雙鶴藥業(yè)拉開較大的距離。其他的中小輸液企業(yè)銷售規(guī)模將會進一步萎縮，獲利能力也會繼續(xù)走低，大輸液領域的中小企業(yè)將會舉步維艱，面臨關停并轉。

此外，我國的大輸液市場產能過剩，2018年全國預計大輸液的產能可以達到122億瓶（袋），但實際需求量預計在110億瓶（袋）。楊濤總結道：“未來，大輸液領域企業(yè)集中度越來越高是必然趨勢。”

頭部企業(yè)高歌猛進

目前，限制門診輸液、控制抗生素規(guī)范使用、分級診療、雙向轉診等政策都處于執(zhí)行期，整個大輸液領域的企業(yè)都要面對市場總需求在國家政策及醫(yī)療進步的雙重作用下微量萎縮的事實。在這樣的形勢之下，輸液企業(yè)面臨著巨大的壓力。楊濤就此分析道：第一，來自于需求的壓力。隨著限抗令、門診限制輸液等政策的出臺，治療方法與技術的進步，以及精準醫(yī)療的應用，市場總需求量沒有增長反而微量萎縮。第二，來自于包裝發(fā)展趨勢帶來的技改壓力。目前輸液在包裝形式上有玻璃瓶、塑料瓶或軟袋、非PVC三種，未來的趨勢是提倡采用非PVC包裝形式，但是Q設備一次性投資巨大，一般企業(yè)沒有實力承受這個技改壓力。第三，來自于產品研發(fā)創(chuàng)新的壓力。輸液企業(yè)要想獲利，產品結構一定要齊全，基礎輸液很難獲得良好利潤，因此只有靠營養(yǎng)性輸液和治療性藥物輸液獲利，但這些輸液企業(yè)又很難有實力來面對這個壓力。第四，來自招標掛網(wǎng)及銷售模式等“玩法”的壓力。招標掛網(wǎng)導致價格進一步降低，銷售模式由代金向學術轉變，以及戰(zhàn)略項目合作等，這都是中小企業(yè)無法承受的壓力。

壓力之下，行業(yè)內的中小企業(yè)裹足不前，而頭部企業(yè)卻一路高歌猛進。2018年，我國大輸液頭部企業(yè)科倫藥業(yè)、雙鶴藥業(yè)、石四藥等都有不錯的表現(xiàn)，從A股三季報收官的數(shù)據(jù)中也可以看到，科倫藥業(yè)輸液銷售收入持續(xù)增長，業(yè)務約占60%；華潤雙鶴慢病平臺和輸液平臺收入增長；石四藥集團業(yè)務的增長皆是由輸液業(yè)務增長帶動；辰欣藥業(yè)、華仁藥業(yè)也都實現(xiàn)了較好的增長。在楊濤看來，這些頭部企業(yè)的增長，既有對中小輸液企業(yè)市場的掠奪帶來的規(guī)模增長，也有自身產品結構的完善與調整帶來的利潤增長。

“在這樣嚴峻的市場背景之下，輸液企業(yè)要想殺出重圍有兩條路。”楊濤說道，“其一，如果有實力有決心，就必須完善自身的產品結構，尤其是產品線必須完整，同時必須跨出區(qū)域獲得全國布局；其二，如果企業(yè)實力不夠，放棄大輸液，選擇轉型。”

楊濤強調指出，轉型升級對于大輸液領域頭部企業(yè)和中尾部企業(yè)是不一樣的。頭部企業(yè)轉型升級，其一是進一步提升質量；其二是增加研發(fā)與創(chuàng)新，完善產品結構緊跟趨勢發(fā)展，提高高毛利治療性藥物輸液及營養(yǎng)性輸液的占比；其三是走向國際市場，參與國際競爭；其四是向關聯(lián)領域轉型，比如雙鶴藥業(yè)轉型慢病、華仁藥業(yè)進軍透析醫(yī)療市場、濟民制藥增加醫(yī)療器械的研發(fā)投入與市場投入等。

而輸液領域中尾部企業(yè)轉型之路則相對較窄，首先，根據(jù)自身實力去選擇，當自身實力或抗風險能力不足時，建議徹底退出，盡早賣掉降低損失；其次，如果自身有一定的資金實力和抗風險能力，建議加大治療性藥物包括治療性藥物輸液的研發(fā)，放棄基礎輸液的市場爭奪；最后，根據(jù)自身以往建立起來的核心優(yōu)勢，做相應的業(yè)務轉型。

近年來，隨著“限抗令”和大輸液監(jiān)管政策不斷升級，大輸液的格局變化已愈發(fā)明顯，科倫藥業(yè)間接持股石四藥后老大地位不可撼動，雙鶴藥業(yè)老二的地位被拉開，未來中國將會像歐洲三家占有絕大部分市場一樣三足鼎立，而不是如美國、日本一家獨大。

楊濤表示，大輸液行業(yè)將會緩慢平穩(wěn)發(fā)展，基礎輸液被替代性弱，更替緩慢。基礎輸液用量大，對生產企業(yè)來說可以有效地保障企業(yè)的生產規(guī)模，降低生產成本。大輸液企業(yè)應該加強營養(yǎng)性輸液和治療性藥物輸液的研發(fā)與產品結構布局，完整產品線，逐漸降低基礎輸液的占比，提升高毛利高附加值的治療性輸液和藥物性輸液的比例，從而確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。