一個行業(yè)，持續(xù)時間久了，就會形成一定的思維慣性，醫(yī)藥企業(yè)也一樣，很多醫(yī)藥企業(yè)的領導層沒有新的思維格局，認為新事物與他的藥企沒多大關系，或者說目前沒關系，就置之不理。

比如說到藥品結構：

思維固化的傳統(tǒng)制藥企業(yè)決策層就會說：你看看我這幾百個藥品里面有沒有能做大的產(chǎn)品，或者說你看看我這個產(chǎn)品怎么才能做到過億。

而有前瞻性全局觀戰(zhàn)略格局高的決策層就會說：你看看我們企業(yè)在哪一方面能夠構建優(yōu)勢產(chǎn)品群，從而形成長久的競爭力，或者說，你覺得我們怎樣為消費者提供更多的產(chǎn)品和專業(yè)服務，黏住消費者，尤其是慢性病消費者，從而獲得更長久更大更好的收益？

可能是為了提升自身的格局或者提升自身的領導水平，也或者未來玩圈子交朋友聚人脈，很多藥企的高層都參加了諸如長江商學院等EMBA課程班。

但說實在的，沒有深刻的思考，短期的課程學習是難以改變固有的思維路徑的。

如果要形成新的藥企經(jīng)營思維，首先要從醫(yī)藥行業(yè)直線式價值鏈中把思維解放出來，把經(jīng)營思維從直線式向平臺式或者網(wǎng)絡式轉變。

未來由于公立醫(yī)療機構藥占比的強制推行，單純的依靠公立醫(yī)療機構形成龐大的銷售規(guī)模難度越來越大，尤其是招標和二次議價的持續(xù)推行，想從醫(yī)保支付的公立醫(yī)療機構獲得更高的價格和更高的利潤成為奢望。

而且，由于分級診療的推行，很多醫(yī)療資源和藥品銷售機會將會以輻射狀向大型公立醫(yī)院四周擴散，怎樣構建新的營銷模式以適應形勢的變化成為藥企經(jīng)營思維轉型的重中之重。

所以，我們需要構建新的經(jīng)營思維。

這就要求藥企改變原有的依靠生產(chǎn)賣產(chǎn)品的盈利模式，而是向真正的需求方和介于二者之間的交匯點尋找新的商業(yè)機會。

筆者史立臣認為新的經(jīng)營思維就不在把流通商業(yè)、醫(yī)院和藥店作為藥企主要的銷售渠道，而是根據(jù)消費者的對疾病和健康需求變化重構商業(yè)模式，最終把流通商業(yè)、醫(yī)院和藥店作為平臺經(jīng)營的一部分。

需要明確的是，新的經(jīng)營思維的形成需要知道，藥品不再是藥企獲得巨額利潤的關鍵，而是成為關鍵點之一，未來藥企的競爭會形成三角競爭框架

在新競爭三角框架中，藥企不在把自己當成簡單的制造者，而是在維持較強的研發(fā)能力和自有產(chǎn)品群構建能力的前提下，從醫(yī)藥醫(yī)療健康等生態(tài)圈中獲得更多的商業(yè)機會，這就有可能整合其他中小型制藥企業(yè)、流通商業(yè)、藥店終端甚至醫(yī)療終端，當然，這種整合是輕資產(chǎn)式整合，其目的就是未來構建競爭壁壘，在有效的疾病領域形成龐大的強粘性的消費者群體。

現(xiàn)有的一些藥企正盲目的從事業(yè)務單元擴展，比如進入生物制藥領域，進入保健品領域，進入器械領域，進入功能性食品領域，進入醫(yī)療領域等等，但做業(yè)務單元擴展的藥企根本不知道自己在做什么，只是無路可走的一時之計，或者單純的為了市值管理。

需要明確的是：新的經(jīng)營思維是顛覆性思維，不是對現(xiàn)有的經(jīng)營模式的修修補補，而是在重構醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)邏輯中發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造新的商業(yè)機會。