這家德國藥企在OTC業(yè)務(wù)一直威風(fēng)凜凜，生產(chǎn)阿司匹林老鋪在非處方藥的成功可謂盛久不衰。所以當(dāng)拜耳收購昆明的滇虹制藥時(shí)，雙方都意氣風(fēng)發(fā)，躊躇滿志，立志結(jié)合德國的優(yōu)勢和滇虹的康王品牌，在中國的非處方藥市場一展身手。

如今，兩年過去了，拜耳已經(jīng)不再樂觀。

在本周舉行的投資者會(huì)議上，拜耳高管說，收購后的所遇到的顛簸要比預(yù)期的要大的多。

首席執(zhí)行官沃納·鮑曼告訴投資者，“在整合默沙東的在華非處方藥業(yè)務(wù)合滇虹制藥的過程中，受到的商業(yè)干擾影響要比想象的大（stronger business disruption than anticipated during the integration of Merck Consumer Care (MCC) and Dihon in China）”

收購滇虹被看作是拜耳在中國OTC市場的重要一步棋和增長引擎，因?yàn)榈岷绲钠放茖?shí)力很強(qiáng)，這與拜耳的消費(fèi)者健康事業(yè)強(qiáng)強(qiáng)合作，當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是“拜耳搭上了在華OTC合作的最后一班車”。

但是，在實(shí)際操作上，問題似乎一直沒斷。拜耳在最近幾次投資會(huì)上，都在抱怨整合過程費(fèi)時(shí)，問題不斷。

的確，要把三個(gè)公司的業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，無縫連接，似乎要比想象的難得多。但是，與滇虹的合作還有一層困難，那就是德國公司文化和中國本土藥企的文化差異。

滇虹擁有“康王”“潤芙”兩大品牌的洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品和護(hù)膚類產(chǎn)品。主要生產(chǎn)膏霜、洗護(hù)化妝產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力液洗產(chǎn)品達(dá)2萬噸，膏霜產(chǎn)品達(dá)3000噸。

在公司網(wǎng)站上，有關(guān)公司的資訊自2014年8月收購?fù)瓿梢院螅蜎]有再更新。

而且，雖然在華多年，拜耳對一個(gè)本土公司的整體運(yùn)作的了解到底有多深入，也可能是問題之一。

此外，拜耳CEO沃納·鮑曼對于拜耳收購默沙東的大眾保健品業(yè)務(wù)也不掩飾地表示失望。

他說，雖然公司在節(jié)約成本上達(dá)到了目標(biāo)，他說，但這些節(jié)省下來的錢“無法彌補(bǔ)我們從一開頭就遇到的問題和不得不處理這些問題所帶來的影響。”

自從接手了默沙東的保健品業(yè)務(wù)后，拜耳發(fā)現(xiàn)，主要產(chǎn)品的主營收入比預(yù)期要少1億歐元，而且，主要產(chǎn)品也后繼乏力，沒有其他產(chǎn)品的支撐和市場推廣。

連拜耳自己都承認(rèn)，也許盡職調(diào)查（due delligence）的工作沒做好。“新產(chǎn)品的開發(fā)并不像當(dāng)初在收購時(shí)呈現(xiàn)的那樣好，因?yàn)橛捎诟偁幖ち遥宰霰M職調(diào)查的能力受到限制，”鮑曼對投資者表示。

不難看出，即使是最終拜耳能達(dá)到當(dāng)初收購滇虹和默沙東保健品的業(yè)務(wù)，但是，不難看出，這家德國藥企當(dāng)初的設(shè)想無法如期實(shí)現(xiàn)，而且，要花更多的成本才能獲得達(dá)到真正推廣主要產(chǎn)品的目的。

不過，拜耳也不是沒有前車之鑒的。當(dāng)初，在收購了羅氏的非處方藥業(yè)務(wù)后，拜耳也遇到了同樣的問題，拜耳的OTC業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Erica Mann表示。

這位負(fù)責(zé)人表示，經(jīng)過了收購整合，止痛藥Aleve在2005年銷售為2.26億美元，到了2015年，銷售達(dá)到了4.13億美元。羅氏的OTC的品牌在拜耳手中達(dá)到了7%的年增長率，并且還從歐洲推展到了世界其他市場。

所以說，收購后頹勢好轉(zhuǎn)也不是沒有先例。

但是，這一過程要花費(fèi)時(shí)間和需要耐心。關(guān)鍵問題是，拜耳可以等待嗎？

“它確實(shí)需要一個(gè)長期的承諾來打造品牌，”她說。 “這需要持續(xù)的投資和成熟的品牌建設(shè)方法。這正是我們將對前默沙東保健品要做的”。

來源：健點(diǎn)子ihealth（微信：health_ideas）   作者：畢陽