從2004年第一次接觸淘寶，同行賣化妝品的小賣家為了獲得和實體店的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)營一年獲得一鉆之后在線下開了一家化妝品實體店，到2006年獲得來自美國沃爾瑪?shù)?ldquo;SiteToStore”這樣創(chuàng)新的電子商務(wù)和連鎖零售店結(jié)合的商業(yè)模式。鼠標(biāo)+水泥，線上和線下結(jié)合就一直在我腦海里，在往后的獨立B2C實踐中仍然不斷加強(qiáng)和堅定這個信念。直到2010年初引發(fā)的團(tuán)購熱潮到2011年中再次從大洋彼岸傳來這種結(jié)合模式的結(jié)論式概念——O2O（OnlinetoOffline），這個從淘寶小店到零售巨頭實踐的產(chǎn)物終于與B2B\B2C\C2C三大主流電商商業(yè)模式中名正言順位列其中，只是通過各種商業(yè)實踐特別是僅在團(tuán)購領(lǐng)域擁有成果證實的O2O顯得過于概念化，過于單薄了。尤其是團(tuán)購在2012年中迅速降溫出現(xiàn)電商史上最大的倒閉潮之后，行業(yè)提及O2O直接轉(zhuǎn)向了移動互聯(lián)網(wǎng)。電商業(yè)甚至有種思潮認(rèn)為，這只不過是創(chuàng)業(yè)者忽悠資本或職業(yè)經(jīng)理人忽悠零售商再次獲得高薪的概念罷了。 

在零售業(yè)里，更多人愿意提的是“虛實結(jié)合”。無論是O2O還是虛實結(jié)合，不是寫這篇文章要討論的核心，核心在于中國的傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展歷史和電商非常接近，但電商在資本的極速催化之下，發(fā)生的“商業(yè)和技術(shù)爆炸”，在十年時間成功形成了兩大壟斷巨頭——阿里系和京東商城，一個是虛擬商業(yè)地產(chǎn)，一個是采買制的網(wǎng)絡(luò)版，一個達(dá)到一萬億銷售規(guī)模，一個朝著500億銷售規(guī)模奮進(jìn)。如果真正說起線上和線下零售業(yè)的競爭，這本就是不公平的分析，因為這是壟斷企業(yè)和資源極度分散化的行業(yè)在競爭。但無論公平還是不公平，競爭已經(jīng)實實在在地在眼前，傳統(tǒng)零售業(yè)的生存壓力與日俱爭，似乎到了需要尋找稻草的階段，這么說有點盛世危言，但杞人憂天總比死于安樂來得更有安全感一些。 

真正理解團(tuán)購商業(yè)模式都非常清楚，團(tuán)購是首次實現(xiàn)了吃飯、住酒店在線先付費再享受服務(wù)的方式，這里有個O2O的核心：在線支付！ 

再來看看線上逐漸形成的商業(yè)帝國造就更廣闊的商業(yè)平等，并且在運營方式和收費模式均更加“商性化”（類似于人性化）。這里有必要說說什么是商性化，可以便于理解后面的觀點和內(nèi)容，所謂的“商性化”就是符合品牌商家特點的平臺經(jīng)營方式，舉個例子：品牌商家最能接受的收費方式之一是扣點，也就是東西賣了再付費給平臺商。其次還能接受的就是廣告投放需要支出的費用，投放包括CPS、CPA、CPC（線下則是曝光率、有效閱讀率等）。而對于上架費、地租等這些費用，商家實際上是不情愿去支付的，特別是對于新興的品牌來說，這一點體現(xiàn)的更明顯。傳統(tǒng)零售業(yè)要改變的核心在于收費模式，零售業(yè)不再單純靠商品扣點和地租來獲得收益，新的零售世界體系在不斷轉(zhuǎn)移更多行業(yè)的利潤到自己身上，試圖讓整個世界的商業(yè)體成為他們企業(yè)的一部分來貢獻(xiàn)利潤。那么回到我之前的專欄文章《平的零售世界》的“兩個平零售世界”是如何產(chǎn)生和發(fā)展的： 

供應(yīng)鏈零售世界：無論是誕生于網(wǎng)絡(luò)還是出身于線下，必然需要強(qiáng)化后端供應(yīng)鏈，在商品采買、倉儲管理、物流配送到最終的銷售渠道建立形成強(qiáng)勢整合和一體化作業(yè)的鏈條，對于零售商業(yè)來說，這個鏈條一日沒有真正建立，都會受到新零售商業(yè)體的挑戰(zhàn)，以京東商城為代表的電商企業(yè)正在完善這樣的供應(yīng)鏈體系，以線下百貨業(yè)和大型超市為代表的零售企業(yè)在這個競爭壓力下開始進(jìn)行調(diào)整，蘇寧易購在第三個年頭已經(jīng)從營銷、商品采銷、倉儲物流、支付逐步實現(xiàn)線上線下一體化的戰(zhàn)略推進(jìn)，京東也加速通過在社區(qū)設(shè)收件箱、線下布局取貨點的方式推進(jìn)線下布局…… 

產(chǎn)業(yè)鏈零售世界：比供應(yīng)鏈更高一級的產(chǎn)業(yè)鏈整合以壟斷平臺的方式在進(jìn)行，通過自己的壟斷地位，阿里系在商業(yè)流量、支付體系、銷售系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析、行業(yè)人才培訓(xùn)全面出擊，直接上升產(chǎn)業(yè)鏈的格局，直接挑戰(zhàn)和變革傳統(tǒng)的金融業(yè)、軟件業(yè)、服務(wù)業(yè)等幾乎所有行業(yè)，這就是平臺的力量，這個力量謀求的仍然是讓線下加速融合到線上來，最終共同構(gòu)建一個平的零售世界，不再有所謂的歧視性定價策略、不再有信息不對稱謀求的暴利、不再有精英和草根所帶來的就業(yè)不平等、不再有貧富帶來的生活品質(zhì)差異…… 

這兩個世界都在以有史以來最強(qiáng)大的力量將線下不斷融入進(jìn)來，而身在其中的傳統(tǒng)零售業(yè)在我看來，除了壟斷的銷售超千億的全國性連鎖企業(yè)外（如蘇寧），其它分散的百億級的零售企業(yè)，將在這股強(qiáng)拉動下委身于這兩大新的零售世界，直到被拉平為止。 

這樣分析下來，優(yōu)勢似乎更傾向于兩大新零售世界，O2O看來很難成為傳統(tǒng)零售業(yè)的救命稻草，因為無論是B2C還是O2O，這兩大新零售世界都會快速把分散的零售企業(yè)拉平進(jìn)入到他們的體系中去，零售平臺進(jìn)一步高度集中。當(dāng)然，傳統(tǒng)零售業(yè)還有十年的時間來進(jìn)行嘗試，只是試錯的機(jī)會變少，試錯的成本增大了！ 

真正能夠解救傳統(tǒng)零售業(yè)的除了商業(yè)模式的調(diào)整外，如何調(diào)整自己的收益模式，尋找轉(zhuǎn)移其它利潤體增加更“商性化“的收益成為了真正的救命稻草，只是這根草，新世界的掌控著更嫻熟地進(jìn)行著……