多元化經(jīng)營(yíng)又被稱為多角化或多樣化經(jīng)營(yíng)，是由“戰(zhàn)略管理教父”安索夫于20 世紀(jì)50 年代提出的，他認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)是指公司的經(jīng)營(yíng)超過(guò)一個(gè)行業(yè)的范圍，向幾個(gè)行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張行為。

近年來(lái)，中藥企業(yè)從專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型的成功案例在行業(yè)內(nèi)屢見(jiàn)不鮮，比如廣藥集團(tuán)的王老吉涼茶、云南白藥集團(tuán)的云南白藥牙膏系列等，堪稱藥企進(jìn)軍多元化的成功典范。但是也有不少企業(yè)在多元化探索上折戟而歸，究其原因，筆者認(rèn)為，在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，只有采取正確的策略才能成功。為了保證多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下幾個(gè)方面的考量：

1 分析研究環(huán)境

企業(yè)要成功實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須具備充分的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。

對(duì)外部環(huán)境的研究，主要是分析社會(huì)需求的發(fā)展變化、新技術(shù)革命對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的不斷演變等；內(nèi)部條件主要分析企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業(yè)務(wù)的能力、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)中是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)行多元化能否提高企業(yè)的資本收益水平、多元經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)與當(dāng)前的主業(yè)是否密切相關(guān)（比如云南白藥牙膏），目前的主業(yè)是否有足夠的品牌影響力、企業(yè)是否有充分的人才儲(chǔ)備和科學(xué)的管理方法等。

2 選擇正確領(lǐng)域

企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇很大程度上決定了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功與否。

中藥企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時(shí)要求做到：1.要對(duì)新進(jìn)入經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的發(fā)展前景進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)；2.科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)原有資源的運(yùn)用效果；3.所選擇的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域應(yīng)有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移；4.避免低水平重復(fù)建設(shè)；5.避免企業(yè)投資膨脹，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮投資的機(jī)會(huì)成本；6.在選擇經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)要避免盲目的多元化；7.應(yīng)盡可能進(jìn)入與主業(yè)的相關(guān)性較強(qiáng)的行業(yè)；8.盡可能選擇熟悉的領(lǐng)域。

中藥企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，還需要把握多元化發(fā)展的時(shí)機(jī)，避免“過(guò)早多元化”的錯(cuò)誤，導(dǎo)致企業(yè)短命的情況發(fā)生。

3 塑造企業(yè)文化

對(duì)于中藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)聯(lián)合、兼并、購(gòu)買的方式實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，其選擇的對(duì)象應(yīng)該也是和自身行業(yè)相關(guān)的，比如都是中藥企業(yè)，比如都是經(jīng)營(yíng)心腦血管領(lǐng)域的產(chǎn)品，因?yàn)橥且粋€(gè)行業(yè)，一個(gè)領(lǐng)域，其文化具有相通性、相容性，在企業(yè)整合之后可以大大節(jié)約時(shí)間及經(jīng)濟(jì)成本，從而提升了整體的規(guī)模，這種有選擇的多元化擴(kuò)張帶來(lái)的影響力是中藥企業(yè)所需要的。

4 不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

造成一些企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的原因是忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。

首先，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力；其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)槠髽I(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的延伸。再次，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)的多元化能夠推動(dòng)企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同和資源共享能夠使組合中的一個(gè)企業(yè)比作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)有更高的盈利能力。最后，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特性，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制。

中藥企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。

5 恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞?/p>

隨著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施, 企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)范圍都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化，這種變化勢(shì)必需要企業(yè)進(jìn)行管理方式的變革。

選擇什么樣的多元化管理方式，關(guān)系到多元化戰(zhàn)略實(shí)施的效果。一般來(lái)說(shuō)，特大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取相對(duì)分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率，降低管理和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。一般性的大企業(yè)，應(yīng)該采取相對(duì)集中的多元化管理方式，以發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

中藥企業(yè)也要根據(jù)自身特點(diǎn)及通過(guò)多元化擴(kuò)張的其它企業(yè)的特點(diǎn)，整合資源，運(yùn)用科學(xué)的管理模式和方法，提升整體企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。