無法忽視的問題

對(duì)于處在高速成長和擴(kuò)張階段的連鎖藥店而言，績效管理既是人力資源管理的核心工作，更是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力所必需。

當(dāng)前連鎖藥店績效管理的總體趨勢(shì)是——普遍引入平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）技術(shù)，并將薪酬激勵(lì)與績效考核掛鉤，以調(diào)動(dòng)員工積極性。

但是，連鎖藥店在運(yùn)用BSC進(jìn)行績效管理時(shí)也存在一些不容忽視的問題：

首先，BSC的各項(xiàng)指標(biāo)需要不斷調(diào)整，各項(xiàng)數(shù)據(jù)須經(jīng)長期積累，才能發(fā)揮績效管理的真正功效。單店擴(kuò)張式發(fā)展很難在短期內(nèi)形成規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益，也不能體現(xiàn)品牌優(yōu)勢(shì)和有效地降低營運(yùn)成本；而通過資產(chǎn)重組、購并則可以迅速越過新開藥店“一年虧、二年平、三年盈”的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本擴(kuò)張。不過，連鎖藥店頻繁的并購重組卻不利于穩(wěn)定地推進(jìn)績效管理。因?yàn)樵械目冃Ч芾矸桨鸽y以遷移，不便統(tǒng)一考核。與資產(chǎn)清理和財(cái)務(wù)整合相比，基于績效管理的激勵(lì)約束機(jī)制短期內(nèi)難以建立。

其次，總體發(fā)展戰(zhàn)略與藥店部門戰(zhàn)略協(xié)同性差?？偛客鶑?qiáng)調(diào)規(guī)范經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)控制，以實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)；而門店經(jīng)營者則偏重于如何提升門店的運(yùn)作效能以獲得短期利潤。面對(duì)藥店規(guī)模的增長，總部必須在全面、公正地評(píng)價(jià)每一個(gè)門店的銷售經(jīng)營指標(biāo)的同時(shí)，避免各單店為追求局部利潤最大化而影響企業(yè)整體價(jià)值的最大化。

第三，人員流失率高，績效管理難度大。有調(diào)查表明，連鎖藥店管理人員和職工的離職率都較高，其中店長及總監(jiān)級(jí)以上管理人員流失率最高，人員流失率高的部門主要集中在營運(yùn)、行政人事和策劃部門。由于業(yè)務(wù)和人員不穩(wěn)定，很多指標(biāo)也不穩(wěn)定，尤其是涉及上下級(jí)互相評(píng)價(jià)的非量化指標(biāo)，無法得出較為準(zhǔn)確公平的判斷，績效管理難度相當(dāng)大。

連鎖藥店在我國還是一個(gè)年輕的行業(yè)，不少企業(yè)的成功主要依賴于商圈和經(jīng)營地點(diǎn)的選擇，經(jīng)營方式以粗放式擴(kuò)張為主，對(duì)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和內(nèi)部管理重視不夠。一些企業(yè)寄望于通過模仿成功企業(yè)的模式來進(jìn)行探索和改良，無法在BSC的使用中進(jìn)行創(chuàng)新。很多連鎖藥店僅采用幾個(gè)簡(jiǎn)單的靜態(tài)指標(biāo)來評(píng)價(jià)績效，通常為員工離職率、財(cái)務(wù)利潤和市場(chǎng)份額等，缺乏與業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)。

此外，許多連鎖藥店還習(xí)慣于采用家長式領(lǐng)導(dǎo)來管理員工，并雇用低技能、低教育水平和低培訓(xùn)的員工，養(yǎng)成了員工對(duì)企業(yè)或上級(jí)的依附心理。員工對(duì)績效管理和決策的參與程度較低，信息共享程度很低。

從近幾年的實(shí)踐來看，BSC在中國連鎖藥店的應(yīng)用并不順利，很多連鎖藥店推行平衡計(jì)分卡時(shí)，往往不得要領(lǐng)、事倍功半，甚至運(yùn)行效果與預(yù)期大相徑庭。

個(gè)中緣由可以歸納為：企業(yè)對(duì)BSC的認(rèn)識(shí)不夠深刻，對(duì)內(nèi)在的邏輯性認(rèn)識(shí)不足；戰(zhàn)略本身不明確，沒有根據(jù)企業(yè)自己的實(shí)際情況設(shè)計(jì)BSC，未選擇合適的切入點(diǎn)；內(nèi)部流程不規(guī)范，管理制度不完善，監(jiān)督機(jī)制不健全；缺乏高層的充分支持，僅僅是某一部門（一般為財(cái)務(wù)部門或人力資源部門）主導(dǎo)實(shí)施，執(zhí)行難度大，考核流于形式等等。

以BSC為基石的評(píng)價(jià)體系

眾所周知，BSC充分發(fā)揮效用依賴于科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。BSC的核心是通過財(cái)務(wù)績效、滿足客戶需求、內(nèi)部運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等四方面的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，兼顧長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)、外部和內(nèi)部業(yè)績，以實(shí)現(xiàn)績效評(píng)估的目標(biāo)——績效改進(jìn)與戰(zhàn)略實(shí)施。其中，財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系是根本，客戶業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵，內(nèi)部運(yùn)營業(yè)績指標(biāo)是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長業(yè)績指標(biāo)體系是源泉。

以門店的考核為例，其管理績效的綜合評(píng)價(jià)就應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)與其他績效指標(biāo)，才能展現(xiàn)門店管理層的管理水平。內(nèi)部約束激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)管理模式、監(jiān)督反饋機(jī)制、道德水準(zhǔn)、企業(yè)文化等因素都直接、間接地影響著門店管理層的績效。因此，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和其他方面的績效評(píng)價(jià)相結(jié)合時(shí)，不能輕視具有重大影響的各種相關(guān)因素，尤其不能忽略那些不易量化的非計(jì)量指標(biāo)。

當(dāng)然，各項(xiàng)指標(biāo)所占的權(quán)重也可因企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)，以及強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)而調(diào)整，比如企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)展，重視市場(chǎng)份額，就應(yīng)加大營業(yè)額的權(quán)重，強(qiáng)調(diào)流轉(zhuǎn)效率則可加大商品周轉(zhuǎn)率所占權(quán)重。

毋庸置疑，指標(biāo)體系的建立必須緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，建立BSC的一個(gè)重要前提是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，可轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并能始終保持三者的一致性。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)：構(gòu)建BSC的重點(diǎn)

連鎖藥店以往的財(cái)務(wù)指標(biāo)過分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果的取得和維持，容易助長各單店急功近利的思想和短期投機(jī)行為。同時(shí)，財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)是基于過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)，不能及時(shí)、具體地反映最近或在未來一段時(shí)間某部門、某門店、某個(gè)人能為公司創(chuàng)造多少價(jià)值。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢(shì)在于面向未來。

其實(shí)，由于學(xué)習(xí)氛圍、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)精神、客戶滿意度、風(fēng)險(xiǎn)管理水平等非財(cái)務(wù)指標(biāo)較為穩(wěn)定，短期內(nèi)變動(dòng)不大，需長期努力才能改善提高，與財(cái)務(wù)指標(biāo)相比其實(shí)際上更能體現(xiàn)連鎖藥店的綜合實(shí)力。因此，BSC指標(biāo)體系中應(yīng)納入非財(cái)務(wù)指標(biāo)并適時(shí)調(diào)整。

例如，人才培養(yǎng)效率就應(yīng)納入連鎖藥店的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)范疇。實(shí)際運(yùn)作中，由于連鎖店為實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，必然要開設(shè)較多的分店，且分布在不同的地區(qū)，很多連鎖藥店的總部與分店之間、分店與分店之間距離較遠(yuǎn)，輻射范圍廣，不利于統(tǒng)一管理和統(tǒng)一培訓(xùn)?？偛繜o法針對(duì)分店運(yùn)營中出現(xiàn)的問題加以系統(tǒng)培訓(xùn)指導(dǎo)，很難讓所有的分店共同學(xué)習(xí)，而且培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)也受限制。假如各分店自己實(shí)施培訓(xùn)，各分店的培訓(xùn)效果又會(huì)參差不齊，不利于連鎖企業(yè)整體形象的塑造。培訓(xùn)的不易更凸顯了人才培養(yǎng)效率對(duì)于連鎖藥店的戰(zhàn)略意義。

信息數(shù)據(jù)：BSC的命脈

連鎖藥店在運(yùn)用BSC實(shí)施績效考核時(shí)，可按考核對(duì)象的不同分為對(duì)總部、配送中心和門店各崗位人員的考核。其中，總部主要對(duì)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，質(zhì)量管理、藥品檢驗(yàn)、質(zhì)量管理、采購、門店管理、財(cái)務(wù)、人事等部門的負(fù)責(zé)人，以及質(zhì)量管理人員、檢驗(yàn)人員等進(jìn)行考核，具體考核項(xiàng)目為管理、協(xié)調(diào)、組織能力的高低，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定，企業(yè)銷售總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，企業(yè)管理成本、物流成本的降低等。配送中心主要對(duì)驗(yàn)收人員、養(yǎng)護(hù)人員、計(jì)量人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)人員、物流配送人員等進(jìn)行考核，主要考核采購成本、養(yǎng)護(hù)成本、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本的降低、配送效率的提高等；連鎖門店主要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人、處方審核人員、藥品驗(yàn)收人員、藥品計(jì)量人員、藥品銷售人員、財(cái)務(wù)人員、客戶服務(wù)人員等進(jìn)行考核，主要考核門店銷售額、利潤的增加，銷售成本的降低，藥學(xué)服務(wù)意識(shí)、服務(wù)質(zhì)量的加強(qiáng)，消費(fèi)者忠實(shí)度、滿意度的提高等。

不難看出，BSC的編制和實(shí)施涉及大量績效指標(biāo)的獲取和分析，過程較為復(fù)雜。因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，會(huì)成為實(shí)施BSC的一大障礙。實(shí)踐中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，實(shí)施BSC績效管理系統(tǒng)時(shí)，多了太多的紙質(zhì)文件，異常煩瑣，而且考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作量非常大，不僅沒有幫助企業(yè)提高效率和業(yè)績，反而成為人力資源部門和被考核部門的負(fù)擔(dān)。

BSC涉及的范圍較大、時(shí)間較長，不是一般的人力資源管理者能單獨(dú)完成的，調(diào)試、反饋、修正的工作量都較大，對(duì)及時(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性的要求較高，故應(yīng)用相適應(yīng)的軟硬件系統(tǒng)就成為成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。

與其他行業(yè)相比，大多數(shù)連鎖藥店都建有自己的信息化管理系統(tǒng)，并且具有斷網(wǎng)銷售功能。借助配送銷售網(wǎng)絡(luò)的軟硬件平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)BSC的數(shù)據(jù)采集與更新。同時(shí)，由于門店之間具有同質(zhì)性及較強(qiáng)的可比性，便于進(jìn)行績效的比較評(píng)價(jià)。各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)可實(shí)行空間的橫向比較，也可以進(jìn)行不同時(shí)段的縱向比較，或與同業(yè)的平均水平進(jìn)行比較?！?/p>

 平衡計(jì)分卡

Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC，一種戰(zhàn)略績效管理的有力工具，其以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（簡(jiǎn)稱CSF），并建立與CSF具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（簡(jiǎn)稱KPI），通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績效的持續(xù)增長。

BSC是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特•卡普蘭（Robert Kaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維•諾頓（David Norton）在對(duì)美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。1992年，兩人在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了關(guān)于BSC的第一篇文章——《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量其業(yè)績的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)績效（finance）、滿足客戶需求（satisfied necessary of customer）、內(nèi)部運(yùn)營流程(internal operational process)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（study and innovation）等四個(gè)方面來考察。

1996年，關(guān)于BSC的第一本專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，BSC也由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。據(jù)美國Gartner Group調(diào)查，《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位的公司中，有75%的使用了BSC系統(tǒng)。