對品類管理的誤讀、組織結(jié)構(gòu)不合理帶來的利益沖突、缺乏與供應商的深層次合作、信息系統(tǒng)不足以支持品類管理，以及專業(yè)人才的匱乏等因素，是品類管理中遇到的主要障礙。

　上次談到基于藥店品類管理的商品陳列，另經(jīng)實地深入調(diào)研，本期將對實施品類管理的主要障礙做一歸納小結(jié)。

　　1.誤讀

　　在執(zhí)行品類管理過程中普遍遇到的潛在問題是，缺乏企業(yè)高層管理者的全力支持。盡管高層管理者口口聲聲說支持，但并未努力使公司的業(yè)務形式作出根本改變，不能對培訓、信息系統(tǒng)給予必要的投資，缺乏對品類經(jīng)理的授權(quán)，不能對員工的評價和報酬體系作出與新職責和目標相應的變化。但高層管理者的投入程度，恰恰對實現(xiàn)品類管理的收益非常重要。

　　有些零售終端沒有明確的戰(zhàn)略和目標，這會導致品類層面的脫節(jié)，使消費者對藥店的定位和特點感到困惑，而且也不能實現(xiàn)終端財務的最大利益。

　　于是，一些藥店誤以為品類管理就是維護和發(fā)展優(yōu)勢品牌產(chǎn)品或者高毛利率產(chǎn)品，既損害了消費者利益，又嚴重影響藥店形象，這是對品類管理的常見誤解。優(yōu)勢品牌被強化，只是品類管理過程的一種可能的結(jié)果。品類管理既要站在消費者的立場，也站在藥店立場，不是由供應商或藥店單一主導貨架資源。

 　　一些終端管理人員認為品類管理只是技術問題，不是涉及經(jīng)營管理體系轉(zhuǎn)型到以滿足消費者需求為核心的研究方向，因此對品類管理的支持徘徊在簡單管理層面的改進上，品類計劃經(jīng)常被憑“直覺”修改。許多藥店管理人員對品類管理理論研究“如癡如醉”，卻不肯推行，理論探討多于實踐運用。

　　2.利益沖突

　　品類管理實施中一個普遍和潛在的重要障礙是不能得到門店的支持。

　　門店存在較多的低收入、低培訓程度或者兼職的雇員，他們不能理解和適應有效執(zhí)行品類管理所需的環(huán)境改變，消極應對。品類管理推進中有時會改變企業(yè)中幾乎所有管理部門的業(yè)務流程，打破各部門的“潛在利益關系”，這也為實施設置了障礙。

　　品類管理需要多部門合作，如采購部、陳列部、企劃部乃至庫存物流、店面管理等，過去特定的溝通協(xié)調(diào)方式需要改變，甚至過去就沒有建立良好的合作與溝通。這些新的溝通需要與合作方式的建立不簡單，更不要說對原有決策權(quán)力和責任劃分的質(zhì)的改變了。商品貨架空間的分配，促銷陳列的費用，可能原來在門店層面是很大的利潤來源，供應商、品牌的競爭和資源投入有的也表現(xiàn)在門店層面。品類管理需要統(tǒng)一的標準化管理，可能會打破某些“潛規(guī)則”。

　　除此之外，成本以及部門內(nèi)部之間協(xié)調(diào)的障礙也阻擋了品類管理前進的腳步。

　　隨著環(huán)境的變化，品類計劃也應隨之改變，也許第一輪品類管理計劃還沒做完，前面做的已經(jīng)不能符合現(xiàn)在的要求了。有些零售終端受資源限制，不可能一下將人力物力安排到位，在時效性方面，不同門店會有天然的差距，因此，要注意跨越觀念、人才、信息及部門間合作的常見障礙。

　　3.深層合作低效

　　不是所有供應商在與藥店合作制定的品類計劃上都是一樣有效，供應商的品類管理合作僅限于少數(shù)標準化程度高的品類。由于終端需要依靠供應商獲得信息、分析品類的專業(yè)能力，如果與沒有能力和資源提供這些支持的供應商合作，會導致品類計劃效率低下。

　　藥店會依賴供應商的客觀性，制定能最大限度滿足業(yè)務需求的戰(zhàn)略。客觀性是品類管理與其他合作方法進行經(jīng)營的最大區(qū)別。有些供應商利用這種合作環(huán)境，以門店的犧牲為代價換取自己產(chǎn)品的發(fā)展，影響了終端對品類管理的正確認識。藥店、供應商的供應鏈管理尚處于起步階段，庫存投資回報率和空間管理投資回報率等關鍵指標存在實施上的盲區(qū)。

　　4.信息系統(tǒng)不給力

　　品類管理以數(shù)據(jù)為基礎，對數(shù)據(jù)的獲得途徑和數(shù)據(jù)質(zhì)量要求很高。藥店現(xiàn)有的信息系統(tǒng)通常比較單一，也不是在品類管理的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)上建立的。

　　品類管理要求終端信息系統(tǒng)能夠準確及時地收集并儲存足夠的數(shù)據(jù)，方便提取和分析，最終的分析結(jié)果要能支持品類決策全方位的需求。

　　由于信息系統(tǒng)升級需大量投入，而軟件開發(fā)商的產(chǎn)品越來越多樣化，所以大多數(shù)零售終端對信息系統(tǒng)的投資不夠積極，以至于在設計品類管理計劃的過程及培訓員工的時候，不能提供做出決策所需的獲得信息的途徑。當需要把眾多消費者信息和商品信息進行聯(lián)合處理時，往往沒有合適的“數(shù)據(jù)接口處理器”，其結(jié)果是，在某些領域，品類管理的實施不能納入以事實為依據(jù)的決策范疇。

　　5.專業(yè)人才匱乏

　　品類經(jīng)理必須擁有品類管理所要求的管理能力、分析能力、執(zhí)行能力和內(nèi)部協(xié)調(diào)能力。

　　現(xiàn)實情況是，一方面，由于企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)的阻力比較大，預期的成本也很高，所以更愿意以較小代價來試探品類管理的有效性，因此品類經(jīng)理通常是由采購部經(jīng)理、商務部經(jīng)理或者銷售部經(jīng)理兼任，而不是專門設置，決策執(zhí)行需要經(jīng)過大量的協(xié)調(diào)工作才能完成。

 　　另一方面，在一些單獨設立品類管理團隊的零售終端，要注意與現(xiàn)有職能部門的協(xié)作，避免職位重復，人員浪費。有些藥店認為品類管理所需要的時間是不可以接受的，沒有計劃花費大量時間和精力，往往使重要的步驟被忽略，品類經(jīng)理對其工作的理解停留在項目管理、空間管理或簡單的市場調(diào)研層面，對信息來源、內(nèi)容及應用無明確把握，其獲得的授權(quán)、決策能力不足使其開展完整有效的步驟和過程。

　　隨著我國藥品零售行業(yè)的快速發(fā)展，市場競爭通過門店擴張迅速展開，專業(yè)人才的缺乏成為制約藥品零售行業(yè)發(fā)展的主要障礙。

　　（本文作者系沈陽藥科大學工商管理學院教授）