隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境發(fā)生變化，很多企業(yè)原有的利潤(rùn)區(qū)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。原來(lái)風(fēng)風(fēng)火火的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大幅下滑和萎縮。該怎么辦？　　

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的降價(jià)，自己同質(zhì)化的產(chǎn)品漸漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力，原有的盈利模式威力大減，如何突圍？  　　

企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了大規(guī)模的市場(chǎng)投入，大量的固定資產(chǎn)投資，但這些都加速了利潤(rùn)的損耗。傳統(tǒng)的高市場(chǎng)份額產(chǎn)生高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，下一步該怎么走？　　

面對(duì)一個(gè)個(gè)市場(chǎng)問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)，很多企業(yè)都不約而同地把目光鎖定在一根救命稻草上——盈利模式?！　√岬接Ｊ剑煌?、不同企業(yè)有不同的理解。其實(shí)，盈利模式既不是一些人講的那樣玄乎其玄，也不是某些專家輕描淡寫幾句話那么簡(jiǎn)單?！　?/p>

盈利模式到底是什么，企業(yè)該如何尋找新的盈利模式。筆者將與你一道揭開(kāi)新盈利模式的面紗。　　

盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，即企業(yè)通過(guò)怎樣的模式和渠道來(lái)賺錢。新盈利模式就是企業(yè)賺錢的新渠道，需要企業(yè)設(shè)計(jì)獨(dú)特的模式向新利潤(rùn)區(qū)轉(zhuǎn)移。　　

但不同企業(yè)有不同的盈利模式，自然也有不同的調(diào)整方式。筆者設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的盈利模式突圍模型。透過(guò)不同企業(yè)的轉(zhuǎn)移策略，來(lái)探尋我們尋找盈利模式的方法。從而幫助企業(yè)從已有的靠單一產(chǎn)品、單一模式賺取利潤(rùn)的思維定勢(shì)中解脫出來(lái)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)全新的利潤(rùn)區(qū).  　　

新盈利模式突圍模型：  　　

1、以系統(tǒng)的解決方案來(lái)盈利　　

該種方式關(guān)鍵在于了解客戶產(chǎn)品購(gòu)買的深層次需求以及全方位需要，通過(guò)全面的客戶解決方案的推出，企業(yè)不僅可以順利地推動(dòng)產(chǎn)品銷售，還可以通過(guò)方案的提供來(lái)獲取溢價(jià)收入，進(jìn)而鞏固客戶關(guān)系，捆綁客戶。換句話講，企業(yè)的利潤(rùn)不僅僅來(lái)自產(chǎn)品銷售，還來(lái)自于技術(shù)支持、融資、多方位價(jià)值滿足以及長(zhǎng)期的客戶服務(wù)。此外，全面的客戶解決方案也是領(lǐng)先對(duì)手，形成差別化的有效途徑?！　?/p>

這里我們來(lái)看一個(gè)案例：美國(guó)有一個(gè)非常大的藥品經(jīng)銷商，在整個(gè)藥品行業(yè)凈利潤(rùn)是1%的時(shí)候，這家企業(yè)卻能做到在同樣的背景下，5年間，無(wú)論是利潤(rùn)還是銷售它都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，年銷售額達(dá)到250億美元?！　?shí)際上，正是這家企業(yè)意識(shí)到客戶價(jià)值已從單一的產(chǎn)品或服務(wù)向整體解決方案轉(zhuǎn)移，進(jìn)而通過(guò)全方位的解決方案提升了滿足顧客價(jià)值的核心能力。　　

這個(gè)企業(yè)的做法很簡(jiǎn)單，它在為客戶（美國(guó)醫(yī)院）服務(wù)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)普遍存在的三個(gè)問(wèn)題：　　

一是醫(yī)院成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過(guò)期；　　

二是缺乏足夠的藥劑師和護(hù)士，服務(wù)效率不行；　　

三是醫(yī)生寫的字非常潦草，為此有大量的醫(yī)療事故需要賠償?！　?/p>

針對(duì)醫(yī)院的這三個(gè)問(wèn)題，這家本來(lái)是藥品分銷商的企業(yè)，為醫(yī)院提供了三個(gè)解決方案，就是這三個(gè)解決方案讓這家藥品分銷公司利潤(rùn)一直增長(zhǎng)。這三個(gè)方案是：　　

1藥房托管。這個(gè)公司有一個(gè)非常完整的藥品管理系統(tǒng)，有400家醫(yī)院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對(duì)400家醫(yī)院的藥平行地調(diào)度，確保醫(yī)院里的藥是不會(huì)過(guò)期的?！　?/p>

打比方說(shuō)，A醫(yī)院有批藥要過(guò)期，此時(shí)B醫(yī)院恰好需要，這樣，就可以把A醫(yī)院的藥調(diào)度過(guò)來(lái)，這種平行整合幫助每家醫(yī)院將藥品過(guò)期浪費(fèi)降低到最低?！　?/p>

2自動(dòng)分藥系統(tǒng)。醫(yī)生處方一開(kāi)，就有一個(gè)自動(dòng)的系統(tǒng)把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個(gè)自動(dòng)系統(tǒng)把藥劑師和護(hù)士的人數(shù)降到最低，既提升了效率又降低了成本。　　

因?yàn)橐粋€(gè)員工成本不僅僅是工資，還要交保險(xiǎn)，做培訓(xùn)等等，有很多隱性成本。這個(gè)自動(dòng)分藥系統(tǒng)大大減輕醫(yī)院的成本壓力，所以大部分醫(yī)院都購(gòu)買了這個(gè)系統(tǒng)?！　?/p>

3 同時(shí)，這個(gè)自動(dòng)分藥系統(tǒng)解決了醫(yī)生寫字潦草的問(wèn)題，減少了不必要的索賠事故。　　另外這家公司還發(fā)現(xiàn)，每個(gè)手術(shù)一般要200個(gè)醫(yī)用工具，所以他們就把這些通用的200多個(gè)手術(shù)器械，用一個(gè)無(wú)菌包裝直接包好，結(jié)果大受歡迎?！　?/p>

這樣，通過(guò)整體解決方案而非單一的產(chǎn)品或服務(wù)滿足，這家藥品分銷企業(yè)與客戶從交易關(guān)系變成互相成長(zhǎng)的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系。同時(shí)，這種系統(tǒng)的解決方案為這家藥品分銷企業(yè)創(chuàng)造了更多的盈利機(jī)會(huì)?！　　?nbsp;  

2、以后續(xù)的產(chǎn)品來(lái)盈利　　

這是一種前端讓利后端增收的模式。通過(guò)前端產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)積累客戶群，再通過(guò)后續(xù)產(chǎn)品來(lái)盈利?！　?/p>

這種模式對(duì)于很多行業(yè)來(lái)講，有可能會(huì)帶來(lái)革命性的效果。比如傳統(tǒng)的電視行業(yè)，廣告是其主要盈利模式。但這種模式總有一日會(huì)“封頂”，而且收入的增長(zhǎng)很大程度上還取決于節(jié)目的制作水平，同時(shí)時(shí)段限制使得節(jié)目即便再好看，這個(gè)增量也終將會(huì)進(jìn)入瓶頸期，利潤(rùn)遲早會(huì)出現(xiàn)停滯或下滑。因此，為了擺脫電視媒體間“盈利同質(zhì)化”的競(jìng)爭(zhēng)，湖南廣電開(kāi)始在電視之外的產(chǎn)業(yè)尋求延展：嘗試尋找各種廣告之外的盈利模式。于是它找到了淘寶。

淘寶作為另外一個(gè)商業(yè)大鱷，也存在增量挖掘的需求，期望交易額能夠再翻番，這就需要通過(guò)多種合作方式去接觸到網(wǎng)購(gòu)的潛在消費(fèi)者。恰逢淘寶網(wǎng)需要去接觸的潛力網(wǎng)購(gòu)人群與湖南衛(wèi)視收視群體呈現(xiàn)高度重疊。　　

于是，今年年初，淘寶網(wǎng)與湖南衛(wèi)視宣布雙方共同出資1億元組建合資公司“快樂(lè)淘寶文化傳播有限公司”。這就是一種前端賺吆喝后端賣商品的新盈利模式。借由電子商務(wù)與電視的合作，淘寶網(wǎng)將電視觀眾引導(dǎo)到后端嗨淘網(wǎng)并實(shí)現(xiàn)交易，這樣就通過(guò)電視熒屏前端的營(yíng)銷，搭上后端嗨淘網(wǎng)電子商務(wù)銷售的功能實(shí)現(xiàn)銷售，顛覆了傳統(tǒng)的以廣告為主要收入的模式。

3 、以拓展新渠道來(lái)盈利   　　

現(xiàn)在越來(lái)越強(qiáng)調(diào)一個(gè)接觸點(diǎn)的概念。而有效的營(yíng)銷就是你的目標(biāo)客戶在哪里扎堆，你就去哪里營(yíng)銷。從目標(biāo)客戶接觸點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)可以找到很多新的銷售渠道?！　?/p>

美國(guó)有一個(gè)心靈成長(zhǎng)和教練技術(shù)的培訓(xùn)公司。一開(kāi)始僅是通過(guò)傳統(tǒng)的渠道來(lái)推廣課程，開(kāi)辦講座，因?yàn)楣局鹊?，在該行業(yè)同時(shí)還面臨大批量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使得盈利空間日漸萎縮?！　?/p>

于是這家公司開(kāi)始重新思索一個(gè)問(wèn)題：“我的客戶在哪里？” 　   

因?yàn)榭蛻舨皇钦婵盏?，他們有很多需求。研究發(fā)現(xiàn)，他們的客戶經(jīng)常出入健身場(chǎng)所。于是這個(gè)培訓(xùn)公司就找到一些健身場(chǎng)所和健身會(huì)館，跟這些老板說(shuō)：“你一個(gè)月是否有一間房間是空的呢。（肯定有。）”然后其公司與健身房合作，提供一個(gè)的課程作為一項(xiàng)增值服務(wù)給這些健身場(chǎng)所的客戶，幫助他們利用催眠來(lái)減肥和調(diào)節(jié)身心。然后把自己的收益2/3給健身會(huì)管的老板。　　

這樣，顧客能夠在健身房得到NLP減肥的增值服務(wù)，健身老板可以從這個(gè)培訓(xùn)公司增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上得到好處?！　『髞?lái)，這個(gè)培訓(xùn)公司又找到了牙科醫(yī)院、美容院等等。不斷地利用別人的渠道去抓潛別人的顧客，最終從別人的客戶群中去沉淀自己的客戶群。打造了一個(gè)利用別人渠道擴(kuò)展盈利空間的最佳案例。　　　　

4、以不斷創(chuàng)新和領(lǐng)先的產(chǎn)品來(lái)盈利　　

先鋒企業(yè)應(yīng)該去創(chuàng)造顧客需要，不斷開(kāi)發(fā)出顧客希望并愿意支付的產(chǎn)品。讓顧客肯花錢是一個(gè)盈利性公司創(chuàng)新和設(shè)計(jì)產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)。　　

俏江南是餐飲業(yè)非常出色的一個(gè)品牌。08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，餐飲業(yè)的業(yè)績(jī)也受到一定的影響。盈利空間開(kāi)始下降。為了吸引客源，俏江南降低了部分菜品價(jià)格。價(jià)格的降低固然能夠吸引顧客，同時(shí)勢(shì)必也會(huì)造成利潤(rùn)的下滑?！　?/p>

如何來(lái)彌補(bǔ)？俏江南開(kāi)始推出了兩個(gè)菜單：一類是以前傳統(tǒng)的菜單，另一類則是順應(yīng)顧客需求推出全新有機(jī)菜品，將真正綠色、健康的食品帶到客人餐桌上。俏江南把前者價(jià)格下調(diào)了兩成。大眾菜價(jià)格低了，給顧客感覺(jué)菜好像便宜了，顧客自然多了。但是，對(duì)于以請(qǐng)客吃飯為主的顧客來(lái)說(shuō)，對(duì)于這種高利潤(rùn)產(chǎn)品——有機(jī)類的菜單，可能不屑一顧嗎？肯定要點(diǎn)上幾個(gè)有機(jī)類的健康菜肴。這就是創(chuàng)造新利潤(rùn)的來(lái)源。大眾菜整體價(jià)格雖然降低了，但是給顧客提供的選擇機(jī)會(huì)多了，在價(jià)格和健康之間選擇，大部分消費(fèi)者仍會(huì)選擇健康。所以，俏江南通過(guò)利用食品的創(chuàng)新及組合，即使在消費(fèi)“冬季”，仍然能夠獲益頗豐。俏江南通過(guò)大眾菜優(yōu)惠吸引顧客，之后適時(shí)推出創(chuàng)新的有機(jī)類高端產(chǎn)品，利用價(jià)格傾斜，巧妙捕捉顧客的剩余價(jià)值?！　?/p>

5、以價(jià)值鏈分拆來(lái)盈利　　

很多企業(yè)固守于“上下游一體化，產(chǎn)供銷一條龍”的策略，卻發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)卻被一些環(huán)節(jié)給吃掉了。此時(shí)需要做的是，找到利潤(rùn)最為豐厚的環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)分拆開(kāi)來(lái)，并且專注于該環(huán)節(jié)，獲得巨大成功?！　?/p>

畢竟，現(xiàn)代的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，對(duì)于很多行業(yè)，要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不太可能的，成熟的企業(yè)要找到價(jià)值鏈的關(guān)鍵位置，并打造戰(zhàn)略控制點(diǎn)，依靠自身的能力塑造關(guān)鍵環(huán)節(jié)的掌控能力?！　?/p>

浙江萬(wàn)向集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。其生產(chǎn)的萬(wàn)向節(jié)，質(zhì)量達(dá)到通用汽車的標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格卻比通用汽車自己的生產(chǎn)成本還要低，這時(shí)候通用汽車別無(wú)選擇。只能把該環(huán)節(jié)分拆下來(lái)交付于萬(wàn)向來(lái)做。　　

格蘭仕也是不斷提升生產(chǎn)制造能力，逼迫很多國(guó)際微波爐廠商不得不放棄大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而只專注于研發(fā)、銷售、品牌管理等環(huán)節(jié)。　　

所以，每個(gè)企業(yè)都要思考，對(duì)于自身而言，在價(jià)值鏈哪個(gè)環(huán)節(jié)最具競(jìng)爭(zhēng)力，然后專注該環(huán)節(jié)并最終掌控，就會(huì)創(chuàng)造可觀的盈利機(jī)會(huì)。　　　　

6、以平臺(tái)向整合要盈利　　

當(dāng)你擁有一個(gè)平臺(tái)，平臺(tái)能夠聚集用戶群體，你就可以整合多方資源，拓展新盈利空間?！　?/p>

拿網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，網(wǎng)站就是一個(gè)平臺(tái)。當(dāng)具有一定規(guī)模的用戶數(shù)量時(shí)，它就可以利用這個(gè)平臺(tái)通過(guò)做廣告來(lái)盈利。這是很多網(wǎng)站傳統(tǒng)的盈利方法?！　?/p>

但這種盈利方法過(guò)于單一。還可以通過(guò)開(kāi)發(fā)應(yīng)用功能，讓其他商家分享你的用戶群體，然后從他們的利潤(rùn)增量中獲得收益?！　?/p>

近期，開(kāi)心網(wǎng)陸續(xù)開(kāi)放平臺(tái)，YOKA團(tuán)購(gòu)、酷訊機(jī)票、支付寶開(kāi)發(fā)的生活繳費(fèi)、淘寶網(wǎng)的試衣間、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的優(yōu)惠券、飯統(tǒng)網(wǎng)的訂餐等第三方應(yīng)用陸續(xù)上線，開(kāi)心網(wǎng)采取合作模式，從開(kāi)發(fā)商上線的這些應(yīng)用中抽取一定的商業(yè)利益?！　?/p>

這樣除了原本的盈利渠道，開(kāi)心網(wǎng)通過(guò)引入電子商務(wù)應(yīng)用程序，嘗試開(kāi)辟新的盈利模式，形成用戶流量的變現(xiàn)。　　　　

7、以向服務(wù)轉(zhuǎn)型要盈利　　

對(duì)于某些行業(yè)，產(chǎn)品本身已經(jīng)進(jìn)入低利潤(rùn)的怪圈，利潤(rùn)區(qū)已轉(zhuǎn)向服務(wù)，這時(shí)候企業(yè)就要迅速調(diào)整自己的盈利模式，向服務(wù)轉(zhuǎn)型?！　?/p>

北京立思辰科技股份有限公司創(chuàng)立于1999年，是做辦公設(shè)備采購(gòu)的公司，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力其利潤(rùn)日漸萎縮。他們重新審視市場(chǎng)之后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)客戶花1萬(wàn)塊錢買一臺(tái)復(fù)印機(jī)，但際上成本遠(yuǎn)不止1萬(wàn)，如果加上能耗、耗材、修理、維修費(fèi)用、資金占用的成本等等，每年的成本可能是4萬(wàn)或者5萬(wàn)?！　?/p>

立思辰的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始從“設(shè)備經(jīng)銷商”向“新型辦公信息管理外包服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)模式也很清晰。他們運(yùn)用文件管理外包的模式，把企業(yè)的打印復(fù)印的固定資產(chǎn)剝離出來(lái)，讓企業(yè)把所有打印業(yè)務(wù)包給立思辰，為企業(yè)提供專業(yè)的設(shè)備和服務(wù)。立思辰在每一個(gè)寫字樓里專門租一個(gè)房間專門做復(fù)印和打印服務(wù)，并全面接管后期的運(yùn)營(yíng)維保，按張收費(fèi)，最大限度地節(jié)省企業(yè)費(fèi)用，提高企業(yè)效率?！　?/p>

這樣，立思辰則通過(guò)專注于做這項(xiàng)業(yè)務(wù)的外包服務(wù)，利用新的盈利模式，以高達(dá)35%的毛利率、超過(guò)30%的凈資產(chǎn)收益率引人矚目，連續(xù)三年保持50%以上的增長(zhǎng)速度，成為本土辦公信息系統(tǒng)服務(wù)的第一品牌?！　?/p>

8、以品牌有效延伸來(lái)盈利　　

現(xiàn)有品牌利潤(rùn)到達(dá)一定規(guī)模之后，企業(yè)還可以通過(guò)有效延伸到其他品類，來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)展盈利空間?！　?/p>

一種延伸是發(fā)揮已有品牌的影響力，將品牌效力發(fā)揮至最大，利用“強(qiáng)勢(shì)品牌影響力”進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展和相關(guān)產(chǎn)品制造。比如康師傅先做“方便面”，成為方便面第一品牌后，又將其業(yè)務(wù)拓展至飲料、餅干等領(lǐng)域，而其業(yè)務(wù)多在“康師傅”強(qiáng)大品牌光環(huán)下得以快速發(fā)展；這就是以“品牌效應(yīng)”為驅(qū)動(dòng)，進(jìn)行相關(guān)行業(yè)的拓展以獲取巨額利潤(rùn)的品牌延伸模式。　　

另外一種延伸，是通過(guò)子品牌戰(zhàn)略，利用已有的渠道、分銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)重新打造一個(gè)子品牌，以擴(kuò)展用戶人群，獲取盈利空間。　　

喜之郎是以兒童食品起家的，經(jīng)過(guò)十幾年的品牌積累，其果凍布丁喜之郎的品牌形象已經(jīng)在顧客的心智中牢牢扎根，在果凍市場(chǎng)上具有穩(wěn)固的品牌領(lǐng)先地位。同時(shí)這種固有品牌形象也限制了喜之郎的進(jìn)一步發(fā)展?！　∠仓杉瘓F(tuán)就是通過(guò)有效延伸品牌，進(jìn)入到固態(tài)奶茶市場(chǎng)，成功推出優(yōu)樂(lè)美；并且通過(guò)情人的概念和訴求，針對(duì)15歲-25歲的年輕時(shí)尚一族開(kāi)展互動(dòng)營(yíng)銷，使得優(yōu)樂(lè)美很快成為奶茶的代名詞，從而進(jìn)一步豐富了喜之郎的子品牌，成功進(jìn)軍更多食品領(lǐng)域，拓展了盈利范圍?！　?/p>

總之，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和顧客需求的變化，客戶群對(duì)于價(jià)格越來(lái)越敏感，同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，客戶群日漸萎縮，企業(yè)的盈利將面臨諸多問(wèn)題。此時(shí)，企業(yè)需要把握戰(zhàn)略控制點(diǎn)，洞察新的利潤(rùn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)新的盈利模式，從以產(chǎn)品和份額為核心向以客戶和利潤(rùn)為核心轉(zhuǎn)變，利用盈利模式將顧客從“比價(jià)格”變?yōu)?ldquo;價(jià)格不可比”，弱化用戶對(duì)單一價(jià)格的敏感度，立足于新利潤(rùn)區(qū)，捕捉并滿足顧客的新價(jià)值需求，推動(dòng)企業(yè)利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。