醫(yī)藥流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃的發(fā)布，引導(dǎo)著我國的藥品零售企業(yè)進(jìn)入大整合、大并購的“大時(shí)代”，作為這場(chǎng)革命主導(dǎo)者的藥店經(jīng)理人，需要怎樣的魄力才能肩負(fù)起引領(lǐng)中國連鎖藥店在“十二五”期間激情前進(jìn)的重任？

如果說目前活躍于藥店圈的經(jīng)理人是與企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的“黃埔軍”，那么他們大致可分為三類：第一類是“嫡系部隊(duì)”，即和老板一起打拼天下，一步步成長起來的內(nèi)生型經(jīng)理人；第二類是從醫(yī)藥工業(yè)或者商業(yè)公司“轉(zhuǎn)會(huì)”而來的商管；第三類是從其他行業(yè)引進(jìn)的“空降兵”。這三類“黃埔軍”各有哪些優(yōu)勢(shì)，在職業(yè)發(fā)展中又應(yīng)注意哪些問題呢？

1 嫡系部隊(duì) 組織能力很重要 

內(nèi)生型經(jīng)理人是目前藥店圈的主流，他們陪伴企業(yè)歷經(jīng)風(fēng)霜一路走來，為企業(yè)的成長壯大、跑馬圈地式的區(qū)域擴(kuò)張立下汗馬功勞。開心人（集團(tuán)）控股股份有限公司總裁助理、新聞發(fā)言人鄭英華是其中的典型代表。自2003年進(jìn)入開心人以來，他一直為開心人的開疆拓土、發(fā)展壯大傾盡心血。老板梁永強(qiáng)對(duì)鄭英華的評(píng)價(jià)是，“具有很強(qiáng)的組織駕馭能力，能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)”。

然而，隨著藥店深化改革“大時(shí)代”的到來，對(duì)這類經(jīng)理人的非議之聲也隨之而來：“藥店多元化經(jīng)營，原有的經(jīng)營模式不能全盤復(fù)制，內(nèi)生型經(jīng)理人已無法擔(dān)此大任”；“隨著企業(yè)規(guī)模與分布區(qū)域的變化，中國連鎖藥店數(shù)量動(dòng)輒上千家，藥店自身培養(yǎng)的人才已無法駕馭如此大局”；“資本市場(chǎng)是大企業(yè)未來的必定目標(biāo)，能深諳資本市場(chǎng)、熟悉上市公司運(yùn)作規(guī)則的經(jīng)理人，對(duì)于企業(yè)而言，自然是錦上添花之事”。

對(duì)此，開心人（集團(tuán)）控股股份有限公司董事長梁永強(qiáng)指出，“復(fù)合型人才固然更好，但是由于個(gè)人精力、時(shí)間及自身知識(shí)背景的原因，不可能人人都能精通所有事務(wù)，這時(shí)就需要團(tuán)隊(duì)的力量來進(jìn)行彌補(bǔ)。此時(shí)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)生型經(jīng)理人而言，堅(jiān)定的信念、樂觀的心態(tài)、良好的組織傳達(dá)能力以及對(duì)整個(gè)企業(yè)的把控能力尤為重要。最終能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、為企業(yè)辦成事，成為企業(yè)考量藥店經(jīng)理人的重要標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，隨著藥店行業(yè)的不斷變革，與時(shí)俱進(jìn)、不斷探索新領(lǐng)域吸收新知識(shí)也非常必要。”

2 “轉(zhuǎn)會(huì)”援兵 細(xì)節(jié)決定成敗 

 由上游制藥企業(yè)轉(zhuǎn)投連鎖藥店的經(jīng)理人，憑借其多年在工業(yè)企業(yè)摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)，更擅于從宏觀上把控企業(yè)，思路也更為開闊。但轉(zhuǎn)投藥店之后，昔日馳騁于上游企業(yè)的經(jīng)理人，對(duì)藥店零售行業(yè)中極為繁瑣細(xì)微之處，也著實(shí)感到頭疼。

河南鄭州某品牌連鎖總經(jīng)理，在上游工業(yè)歷練長達(dá)12年之久，深諳工業(yè)運(yùn)營之道，其坦言“零售藥店的工作比工業(yè)要細(xì)得多。藥店面對(duì)的客戶主要是消費(fèi)者，需要注重細(xì)節(jié)；商品品類也更為復(fù)雜，需要更為細(xì)致的商品管理。”雖然進(jìn)入零售行業(yè)將近一年，但其仍笑言，“目前仍處于自我調(diào)整期，不斷地探索與學(xué)習(xí)仍然十分必要。”

但是，相對(duì)于“嫡系部隊(duì)”，該經(jīng)理人也不乏其自信之處。工業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)煜ず土私?，使其在營銷、戰(zhàn)略、深度上的思維更為開闊；同時(shí)，工業(yè)上培養(yǎng)的習(xí)慣，使其更重視品牌的力量，在與工業(yè)企業(yè)的合作上也更為默契；另外，相對(duì)于藥店，工業(yè)接觸的客戶面更寬，不僅有消費(fèi)者，還有藥店、醫(yī)院等，在公關(guān)能力上所體現(xiàn)出來的優(yōu)勢(shì)自然也就不言而喻。

該經(jīng)理人供職的連鎖藥店目前共有將近200家直營門店，他表示其未來五年的目標(biāo)是不斷探索企業(yè)新的經(jīng)營模式與盈利模式，尋找差異化經(jīng)營帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。“雖然對(duì)于藥店零售領(lǐng)域的掌控還達(dá)不到運(yùn)籌帷幄、游刃有余的地步，但是一位藥店經(jīng)理人如果具有高瞻遠(yuǎn)矚的素質(zhì)——準(zhǔn)確把握國家宏觀政策，及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，以及具有注重細(xì)節(jié)和強(qiáng)韌的品質(zhì)時(shí)，相信就能夠帶領(lǐng)企業(yè)快速前進(jìn)，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)最終依靠的必然是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，正所謂‘組織結(jié)構(gòu)的智慧’才是企業(yè)的核心競(jìng)爭力。”該位“轉(zhuǎn)會(huì)”援兵對(duì)記者如是表示。

3 空降兵 刮來清新之風(fēng) 

在新的經(jīng)營業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)時(shí)，從成熟行業(yè)引進(jìn)人才對(duì)藥店而言顯得尤為重要。無論是流程管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作、成本控制、商品采購還是品類管理、資本運(yùn)作方面，從其他行業(yè)過來的人才都將促成藥店組織能力的提升和行業(yè)的整合。大連奇運(yùn)生董事長李興乾10年前從海爾進(jìn)入藥品零售行業(yè)，用他細(xì)致而有力的管理風(fēng)格先后使一樹、PTO、奇運(yùn)生聞名于藥店圈的事實(shí)便是證明。

10年前，藥店業(yè)給剛剛進(jìn)入該行業(yè)的李興乾留下最深刻的印象便是“毫無管理可言”，這也是當(dāng)時(shí)藥店人的共識(shí)：商品陳列混亂、店員服務(wù)意識(shí)欠缺。用業(yè)內(nèi)人士的話說，當(dāng)時(shí)的藥店人關(guān)心的只是每天的進(jìn)店客戶數(shù)和銷售額，完全沒有管理意識(shí)，即使有，也苦于不知該如何去操作。

在這樣的情況下，李興乾攜帶海爾一整套完善的管理體系入駐貴州一樹。在李興乾看來，“相對(duì)于制造業(yè)，零售行業(yè)更需要一套完善的管理體系，因?yàn)榱闶坌袠I(yè)的店鋪通常比較分散，受控難度更大”。

海爾的管理體系雖然產(chǎn)生于制造行業(yè)，但由于其消費(fèi)者服務(wù)意識(shí)的濃厚，對(duì)終端營銷的重視程度絕不亞于產(chǎn)品本身的制造，這從海爾每年在節(jié)假日下派管理人員走訪賣場(chǎng)便能看出，這也是李興乾在進(jìn)入連鎖藥店后能馬上對(duì)接的重要原因。

李興乾走馬上任之后，從培訓(xùn)、員工考核建檔、商品管理、衛(wèi)生等方面為一樹建立起一整套體系，很快貴州一樹發(fā)展壯大起來，并在業(yè)內(nèi)率先提出了PTO平價(jià)理念，將管理模式輸出到眾多連鎖藥店。2007年，他進(jìn)入奇運(yùn)生集團(tuán)，帶領(lǐng)著新的管理團(tuán)隊(duì)讓奇運(yùn)生不僅跨出了遼寧，還將拓展步伐伸向南方城市。我們回過頭來看，整個(gè)醫(yī)藥領(lǐng)域的向前邁進(jìn)也都離不開這些成熟行業(yè)的優(yōu)秀人才。

如今，“多元化”已成為藥店主打牌，品類管理等問題實(shí)實(shí)在在地?cái)[在了藥店人的面前，于是有了老百姓、大參林高調(diào)引進(jìn)具有屈臣氏背景的高管之舉。之后，資本運(yùn)作、電子商務(wù)等更多的新詞將流行于藥店行業(yè)，人才流動(dòng)將必不可少。

開心人董事長梁永強(qiáng)指出，“任何人才都不會(huì)是全能手，只有具有堅(jiān)定的企業(yè)服務(wù)理念、成熟的組織表達(dá)能力并善于不斷學(xué)習(xí)，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)輔助企業(yè)快速發(fā)展”。