縱觀目前的第三終端市場，伴隨著基礎市場擴容和基本藥物制度的促進，已經進入一個群雄逐鹿的割據局面。為了應對目前的這樣一個機遇和挑戰(zhàn)并存的局面，B藥業(yè)公司決定兩條腿走路，除了繼續(xù)堅持自己的傳統(tǒng)“主業(yè)”全國市場的藥品招商外，單獨成立一支隊伍切入其所在省份的第三終端市場。

也正是在這個機遇下，W總從國內某知名企業(yè)空降到B藥業(yè)，負責新事業(yè)部的全面運營工作。由于B藥業(yè)以前從來沒有涉足過第三終端市場的開發(fā)，而W總原來所在企業(yè)在2005年就曾經做過第三終端市場的開發(fā)，所以B藥業(yè)老板給了W總充分的放權：制定最好的銷售和績效政策、品種采購、人員隊伍建設等。

于是，W總信心滿滿的開始了在B藥業(yè)的第三終端市場開發(fā)之路。轉眼間一個月過去了，經過精挑細選招聘了10個有5年以上市場操作經驗的地辦經理，并給他們每個人都配置了5-10名縣區(qū)經理。同時，根據以前運作的經驗，W總也通過各種關系網絡選擇四家普藥廠家區(qū)域獨家代理；也通過與B藥業(yè)老板的多次溝通，制定了績效考核提成方面的優(yōu)選方案；在市場開發(fā)方面，制定了以產品訂貨會為切入點的市場開發(fā)模式……萬事俱備只差人員到市場上面開發(fā)了。

然而，當這支幾十人的隊伍放到市場，真正開始區(qū)域市場開發(fā)的時候，W總裁發(fā)現(xiàn)遠不是自己設想的那樣。連著兩個月，事業(yè)部與總部核算的經營業(yè)績都是負數(shù)，每次都會被老板單獨約見談話。關鍵是目前的這套市場開發(fā)運作體系，在兩個月的運轉過程中并沒有讓人看到希望，市場推進舉步維艱。隨之而來的則是市場人員因為沒有掙到錢人心不穩(wěn)，地辦經理每天想著克扣市場費用中飽私囊，縣級業(yè)務人員則迅速流失。

另一方面，因為前期招商模式運營下個人代理商與目前體系的不兼容，市場摩擦在相關區(qū)域也此起彼伏。面對一連串問題的出現(xiàn)，向來是意氣風發(fā)的W總也陷入了困惑。通過在市場上面將近半個月的走訪，與其他廠家的溝通和調研，和公司業(yè)務人員一起開展第三終端市場，問題的脈絡逐漸清晰起來：

其一：經營思路不清在開發(fā)第三終端市場之初，沒有與公司的實際相結合。畢竟B藥業(yè)一直以招商為主要經營模式，經過幾年的發(fā)展，在區(qū)域內開發(fā)了一大批做各個區(qū)域的代理商，當然不乏以第三終端市場操作為主的。公司一刀切的進行市場自營，與他們產生了較大沖突。而另一方面，在事業(yè)部尚且沒有能力和經驗進行全省范圍市場操作的情況下，就貿然進行大兵團作戰(zhàn)要一下子開發(fā)整合省區(qū)市場，直接導致市場進展不利，而相關投入巨大。

其二：人員結構不合理而在第三終端市場開發(fā)的人員方面，W總延續(xù)以前在大企業(yè)的操作模式，想通過招聘一些有行業(yè)經驗的員工來帶領隊伍進行市場深挖，這個本無可厚非。但是卻忽視了開發(fā)第三終端市場要求業(yè)務人員長期駐在縣鄉(xiāng)級市場一線，而這些有幾年工作經驗的員工大多成家立業(yè)，家庭負擔使得他們不可能一直呆在市場一線。雖然公司也出臺了諸如：用當?shù)毓潭娫捗刻靾罂记诘闹贫取５钦嬲袷刂欢?，各級業(yè)務人員抵觸情緒很重，無心開展工作。其三：經營模式不合理 W總制定的以自建隊伍進行鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、診所為主體的訂貨會模式開發(fā)第三終端市場，產生了一個很嚴峻的問題：經營費用的居高不下。由于前期一些人沒有操作過第三終端市場，訂貨會的相關流程把控不嚴，在就餐、招待、禮品、配送等各個方面都或多或少的存在浪費的現(xiàn)象，加到一起在很驚人。按照業(yè)內普遍的55%的企業(yè)運營成本空間核算，連著兩個月核算各項費用都幾乎達到這個底線，事業(yè)部沒有盈利空間。三個看似簡單，卻直接關乎事業(yè)部存亡的問題很現(xiàn)實的擺在W總的面前。何去何從，必須慎重。經過連續(xù)幾天與業(yè)內朋友的溝通探討，針對B藥業(yè)的實際情況和市場競爭情況，一條全新的市場經營模式被重新梳理了出來。

 1、              兩個模式經營就是結合B藥業(yè)前期招商的實際情況，將公司品種分為兩類，原有品種還以招商為主，通過組建招商業(yè)務部，派駐市場招商經理，協(xié)助各個地市的代理商將銷量做起來。而新引進的區(qū)域代理品種，則以第三終端市場開發(fā)為主，由第三種業(yè)務部操作。這類品種做好產品的市場價格體系保護，只供應第三終端渠道客戶，不招商、不放藥店，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、診所有充足的盈利空間。

 2、              主抓試點市場對區(qū)域市場通過調研進行細分，收縮戰(zhàn)線確定6個樣板市場。而原有的其它市場操作人員，進行崗位重新界定，淘汰真正不合格的人員。其它人員統(tǒng)一收到樣板市場。同時，強化地級經理在公司運營體系中的重要作用，適合目前模式的留下來，通過績效考核當隊伍做成績。沒有合適的地級經理的區(qū)域，事業(yè)部總部直接管理，通過一到兩個月的市場競賽，從中選擇有業(yè)績、有人品的縣級經理提拔到地級經理的崗位上。而在試點市場，擺脫單獨依靠訂貨會進行第三終端市場開發(fā)的手段。合理利用現(xiàn)有各種資源，進行掃街拉單、禮品壓單、小套餐拉單、客戶轉介紹簽單等各種手段，提升每個縣級市場業(yè)務人員的第三終端市場操作技巧，總部配套提供各種技巧培訓和市場操作手冊指導。目的，就是通過這樣的手段，可以提高試點市場的操作效果，為以后向其他地市市場復制提供寶貴的經驗。

3、              多種經營模式并存而對于現(xiàn)有的區(qū)域市場，充分借鑒其它在第三終端市場操作較為成功企業(yè)的的經驗，采取多種模式的市場操作手段。

 A、自營市場：通過B藥業(yè)自建隊伍，在區(qū)域市場進行全方位的第三終端市場開發(fā)，企業(yè)承擔所有的市場開發(fā)費用；

B、底價大包：吸納前期與企業(yè)有不錯合作基礎的代理商或業(yè)務人員，將公司品種打包交給這些人操作，通過簽訂合作協(xié)議來或將這些人納入公司的在職人員建制，約束他們積極主動的銷售公司品種，并給市場支持和銷售返利。

 C、費用大包：根據各個區(qū)域業(yè)務人員的實際情況，企業(yè)與業(yè)務人員實現(xiàn)費用包干的模式來經營當?shù)氐谌K端市場。給予這些業(yè)務人員一定比例的市場開發(fā)費用，由這些人員負責當?shù)氐氖袌鲩_發(fā)。公司不再負擔任何費用，市場開發(fā)的所有費用都由銷售額來決定，這樣就如同業(yè)務人員拿著公司的錢在做自己的生意，他們通過合理制定銷售政策節(jié)約費用，獲得比以前按照銷量拿提成要高很多。 …… 一連串的營銷策略改革，在9月份顯現(xiàn)出了不一樣的跡象。當月銷售額有較大提升，摘掉了事業(yè)部虧損的帽子。老板喜上眉梢，W總則頗有感觸：第三終端市場開發(fā)憑借老經驗不行了，必須因地制宜??！   原文發(fā)表于《醫(yī)藥經濟報》“營銷版”

王亮，醫(yī)藥實戰(zhàn)營銷專家，多年知名企業(yè)從業(yè)經驗，“定位突破營銷理論”倡導者！歷任市場區(qū)域經理、企劃部經理、調研部經理、總經理助理、營銷總監(jiān)、事業(yè)部總經理等職務，精通醫(yī)藥招商、第三終端、OTC藥店和商業(yè)流通等醫(yī)藥行業(yè)渠道專業(yè)化運作，注重理論和實踐的有效結合。經過實踐提煉的：“特色營銷模式”、 “利益鏈管理”、 “客戶滿意度戰(zhàn)略”、“品牌化招商”、“定向招商”、“做市場就是做保護”等營銷理念，深受行業(yè)關注?！吨袊t(yī)藥報》、《醫(yī)藥經濟報》、《銷售與市場》、《中小企業(yè)雜志》等多家知名媒體特約撰稿人，發(fā)表各類文章100余篇！三九健康網、中國營銷傳播網、全球品牌網、中國管理傳播網、有效營銷網、品牌中國網、世界經理人等多家知名網站專欄作家；歡迎交流探討，電話：13592599929    郵箱：WL51688@sohu.com