危機管理：遠離企業(yè)末日

    在現(xiàn)實生活中，我們都希望每一艘下海的小舟或巨輪能夠乘風破浪順利到達目的地，然而海風、暗礁、冰山仍不可避免地闖入我們的視線。企業(yè)在一夜之間隕落已不是新聞。巨人大廈的三條裂縫將巨人大廈引入了資金周轉(zhuǎn)困難的境地；一個體戶拿酒精勾兌假林河酒將林河酒打入了冷宮......各種事件屢見不鮮。這種危機在外人看來似乎很突然，而且難以置信，但這已是不爭的事實，它的殘酷使企業(yè)背上了沉重的十字架，重者一蹶不振，輕者傷痕累累。

    其實造成危機的因素早已潛伏在企業(yè)中，但由于企業(yè)經(jīng)營者對此沒有足夠重視，總認為自己現(xiàn)在發(fā)展的很穩(wěn)定，就放松警惕不對危機進行有效的防范，而慢慢的走向死亡。當前市場經(jīng)濟有相當一部分企業(yè)，在經(jīng)營中對小事不以為然，覺得只要大事處理好就行了，積少成多，漸漸的雪球越滾越大，以致于在競爭日趨激烈的情況下，有很多企業(yè)都是各領(lǐng)風騷兩、三年便沒落衰退了。這似乎已成定律。究其原因，就是企業(yè)缺乏危機意識，不重視危機管理。

    所以說企業(yè)要想更好的生存發(fā)展，就必須重視危機管理。

    一、居安思危，生死存亡一念間

    俗話說：人無遠慮，必有近憂。企業(yè)要想更好的生存發(fā)展，就必須進行危機管理，強化全員的危機意識。

    1、要從觀念上樹立危機意識。

    在全球化的競爭面前，我們的企業(yè)乃至我們的民族時時刻刻都處在危機之中。世界首富比爾·蓋茨曾說過微軟離破產(chǎn)產(chǎn)永遠只有18個月。 這個3年內(nèi)將股票市值增長50倍的企業(yè)家就是通過這么一種危機意識創(chuàng)造出了一個又一個發(fā)展奇跡。相反的，有很多企業(yè)在得到一定成績穩(wěn)步發(fā)展時就沾沾自喜，對危機喪失了警惕，走向了滅亡的不歸路。

    小天鵝人在鶴立雞群、風景這邊獨好時始終保持著強烈的危機感。一些員工在企業(yè)捧回國家獎后產(chǎn)生了自滿情緒，小天鵝及時開展了反驕破滿活動，同時提出企業(yè)最好的時候，也是最危險的時候、今天的成功不等于明天就不能失敗的觀念以增強員工的危機意識，還提出 今天的質(zhì)量是明天的市場、只有達到先進水平，才能真正走向世界的經(jīng)濟理念來充實員工的頭腦，使他們保持頭腦清醒， 并實行產(chǎn)品有末日，企業(yè)也有末日的末日思想強化員工的危機意識，促使小天鵝人經(jīng)常與國內(nèi)外同行業(yè)之間找差距，不斷改進其產(chǎn)品，為“小天鵝”全面走向市場打下了堅實的基礎(chǔ)。

    小天鵝讓我們懂得，要想強化全員的危機意識，首先應(yīng)從全員的觀念上入手，只有觀念上有危機意識的存在，員工才會在日常工作中用行動為企業(yè)注入活力。

    2、意識要與行動結(jié)合起來

    危機意識是企業(yè)發(fā)展的保護傘。有很多企業(yè)的管理者經(jīng)常有意識地制造危機，以實際行動去增強員工的危機意識，最大限度地調(diào)動他們的積極性。

    有這樣一個寓言故事：很久以前，有一個牧羊人在北方寒冷的地方放牧了一群羊。起初，溫度比較適宜羊的生存，它們?nèi)兆舆^的比較舒適，慢慢地便養(yǎng)成了一種不愛動的習慣。冬天來了，氣溫驟降，寒冷的氣候使羊們無法適應(yīng)，很多羊都被凍死了。牧羊人感到非常難過，為了羊能更好的生存下去他絞盡了腦汁，最后終于想出了一個看似可怕的方法：在羊生活的地方放了幾只狼。羊感到了生存的危機，以不斷的奔跑來防止狼的襲擊。這樣的奔跑有效的阻止了寒冷的侵蝕。羊反而比以前死的少了。

    由這個寓言當中我們不難看出，有時候危機反而能夠使我們更好的生存。企業(yè)也是這樣，只有將危機意識落實到行動上，才不至于被安逸和舒服所吞噬，才能更好的生存下去。

    二、制度管理，防患危機于未然

    危機管理是一門科學，既然是科學就有一定的生存、發(fā)展規(guī)律。它不象藝術(shù)總是千變?nèi)f化，是可以克隆的，而克隆的本身就需要依步驟、依計劃有條不紊的進行。就危機管理而言，企業(yè)要在樹立危機管理意識的基礎(chǔ)上，建立一套科學的危機管理體制。

    1、建立危機管理制度

    由具備高素質(zhì)的專業(yè)人士及高層領(lǐng)導依照本企業(yè)的實際情況建立一套科學的危機管理制度，并由專人負責組建一個危機管理小組。同時策劃建立一套高靈敏、準確的信息監(jiān)測系統(tǒng)，自我診斷，找出企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)及時補充糾正，對已產(chǎn)生的危機進行有效控制和處理。

    危機管理制度是危機管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)朝更好的方向發(fā)展的保護傘，企業(yè)經(jīng)營者必須明確危機管理的重要性，建立危機管理制度。

    有許多企業(yè)都是在經(jīng)歷了危機之后，才開始重視危機管理。臺灣華航的例子就是一個很好的證明。

    臺灣華航在20世紀80年代發(fā)生了一次大空難，華航公司的高層領(lǐng)導經(jīng)過商議決策，決定建立危機公關(guān)手冊，內(nèi)容涉及每個人的聯(lián)絡(luò)電話、職責，什么事情怎么應(yīng)對，新聞發(fā)布會如何召開等等。即便是新聞稿也是事先擬好，用時只需填上時間，經(jīng)過多年的演練，迄今為止，華航公司已摸索出了許多經(jīng)驗，并在這方面已有了相當?shù)氖斋@。

    作為企業(yè)的撐舵者應(yīng)有先見之明，別人不知的先知，別人不做的先做 ，不要等到危機后果已經(jīng)產(chǎn)生才開始著手防范與管理，那已經(jīng)太遲了。

    2、制度和監(jiān)察要互相結(jié)合、相互統(tǒng)一，以保證制度的合理實施

    制度的確立并不能夠說明它在實施過程中會得到完全、肯定地執(zhí)行。錯誤是難免的，存在的問題也很多。它是否達到了實際的貫徹執(zhí)行？在執(zhí)行中是否有紕漏？怎么發(fā)現(xiàn)？只有監(jiān)察才可能對這些問題畫上圓滿的句號。

    監(jiān)察是堵漏、正氣的手段，是制度制約、計劃檢驗的前導性實施。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

    ⑴ 管理決策方面

    決策，顧名思義就是決定、策略，是一種過程和結(jié)果。決策的對錯關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，當局者迷，如果決策失誤就會對企業(yè)造成不好的影響，損害企業(yè)的利益。監(jiān)察如果用在決策時，會對不是上策的決策及時察覺，適時修改更正；反之造成不良后果時才猛然警覺，悔之晚矣。

    ⑵ 執(zhí)行方面

    怎么執(zhí)行？執(zhí)行結(jié)果怎么樣？是否有人亂執(zhí)行？如果不實施監(jiān)督就會無從考究。

    ⑶ 監(jiān)控方面

    對監(jiān)控體系、監(jiān)控人、監(jiān)控對象、監(jiān)控工程進行有效監(jiān)督，以防止不利因素產(chǎn)生。

    3、經(jīng)營者要親自督促，經(jīng)常自省，計劃工作

    作為企業(yè)的經(jīng)營權(quán)主體，經(jīng)營者在管理中的作用舉足輕重、責任重大。他要親自對制度的實施予以監(jiān)督實行，經(jīng)常自省，以身作則，認真批評與自我批評，并對下一步工作及日后企業(yè)的發(fā)展策略做出切實可行的計劃。

    紅桃K集團在經(jīng)營管理中奉行兩線同步策略，所謂兩線，就是制度執(zhí)行線和監(jiān)察督辦線。沒有規(guī)矩不成方圓，在紅桃K上至總裁，下至員工都必須嚴格遵守規(guī)章制度；人員詳細分工，比如市場經(jīng)理，你就是作市場的，不能超越這個權(quán)限；對紅桃K在管理中的一系列決策、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、流通等各個環(huán)節(jié)及職員執(zhí)行制度的情況進行各種有效督辦監(jiān)察，并對經(jīng)營發(fā)展過程中產(chǎn)生的一些不利因素及時監(jiān)控，及時采取措施，極大地保證了制度的合理實施，使危機產(chǎn)生的可能最小化。部門間相互監(jiān)督，各分部間相互監(jiān)督，即使集團的高層領(lǐng)導也受其員工的監(jiān)督。“兩條腿”的雙回路管理，深入了紅桃K的方方面面，涉及了決策、執(zhí)行、監(jiān)控的各個環(huán)節(jié)，在危機預防和管理過程中充分顯示出了其積極作用。

    紅桃K的例子給了我們很深的啟迪。企業(yè)在經(jīng)營中一定要樹立危機管理意識，建立科學的管理體制，充分發(fā)揮監(jiān)察作用，對已產(chǎn)生的危機進行有效治理；對有造成危機可能的不利因素加強管理，有效監(jiān)控，使之胎死腹中，不致影響企業(yè)的發(fā)展。

    三、精心運作，消弭危機于無形

    當然，并不是說有完善的企業(yè)運行機制就不會出現(xiàn)危機。危機是一種客觀存在的現(xiàn)象，它會不時地出現(xiàn)在企業(yè)面前，這樣，對危機進行處理就會顯得更為迫切需要。

    1、查明危機事件真相，防止事態(tài)進一步惡化

    危機發(fā)生后，如果沒有人能站出來說些什么，那么謠言聽多了，也就成了真理。

    1996年，一對80多歲的老夫婦訴百事可樂的易拉罐中有注射器的事件被報導后的第三天，第二宗相同事件也被發(fā)現(xiàn)報道，到第五天的報道就變成全美12州都發(fā)現(xiàn)此種事件，數(shù)量大得令人驚奇。為了盡快處理此事，百事可樂公司馬上對此事展開了調(diào)查，真相是老翁使用完注射器后，隨手將注射器放入了身邊的空著的易拉罐中。

    所以，企業(yè)在出現(xiàn)危機時，應(yīng)查明真相，以免事情朝更不利的方向發(fā)展。

    2、高層領(lǐng)導直接面對危機，要比工作人員更容易取得事半功倍的效果

    1999年夏天，比利時連續(xù)發(fā)生了幾起可口可樂飲料中毒事件，比利時、盧森堡和荷蘭的政府立即采取了禁銷可口可樂的嚴厲措施，歐盟也向各成員國發(fā)出了飲用可口可樂可致病的警告，可口可樂馬上陷入了全球性的信譽危機。

    危機面前可口可樂沒有逃避，他們以最快的速度對受害者進行了賠償，并組織專家對事件進行了調(diào)查，結(jié)果顯示，比利時可口可樂的異味來自不純正的CO2和空罐底部的廢料。此后，可口可樂公司又不惜成本，收回了全部的可口可樂系列產(chǎn)品?？偛冒A士親自飛往比利時善后，并當場喝了一瓶可口可樂，這張喝可口可樂的照片通過各種傳媒發(fā)往世界各地，消除了公眾的后顧之憂，可口可樂安然度過了危機。

    3、要重視危機的處理態(tài)度，牢記精誠所至，金石為開

    在危機發(fā)生后，企業(yè)要誠意地公開它的態(tài)度，對人們而言，感覺更勝于事實。

    1982年9月29日至30日，強生公司生產(chǎn)的泰萊諾爾藥品發(fā)生了中毒事件，事發(fā)后，強生公司立即收回了芝加哥地區(qū)所有的泰萊諾爾藥品，并花了50萬美元向可能與此有關(guān)的對象發(fā)出信息，公眾感覺自己受到了重視，馬上消除了對中毒恐懼和對強生公司產(chǎn)生的信任危機。經(jīng)過了一系列的危機處理，強生不僅收回了價值12億美元的止痛片市場失地，還利用倡導無污染藥品包裝趕走了競爭對手。

    4、作好公關(guān)營銷，與政府機關(guān)、新聞媒體，危機當事人搞好關(guān)系

    前不久，美國明尼阿波利斯的諾維斯特銀行突然失火，大火吞噬了16層的銀行大樓，很多人驚慌失措，儲戶們一心急于提款，對他們來說，銀行失火就意味著他們的錢也著火了。失火后，銀行總裁通過廣播和電視告訴儲戶，他們的款項和其他物件都很安全，整個大樓已經(jīng)投保，各分行照常營業(yè)，并在銀行對面設(shè)立了戰(zhàn)時辦公室集中處理客戶及媒體的來信，記者還可與總裁直通。一些職員身穿易辨認的紅白色且有銀行字樣的T恤在街上奔忙，以導引顧客去銀行營業(yè)部。最后銀行順利地度過了這場災(zāi)難性的危機。

    這件事情告訴我們，在對危機進行處理時，一定要與新聞媒體、危機當事人搞好關(guān)系，給他們一個合理的解釋。政府機關(guān)也不例外。

    企業(yè)的危機無處不有、無時不在，并時時威脅著企業(yè)的健康發(fā)展。作為企業(yè)的經(jīng)營者，在貫徹制度的同時，還應(yīng)充分意識到危機管理對企業(yè)的重要性，認識到監(jiān)察在決策、執(zhí)行、監(jiān)控企業(yè)管理過程中的巨大作用，建立起一套適合企業(yè)發(fā)展，并能供自身掌握的監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)和手段。“塞翁失馬，焉知非福，企業(yè)有危機并不可怕，重要的是將危機變?yōu)闄C遇，成為企業(yè)發(fā)展的催化劑。