銷售團隊的管理，難就難在對銷售人員不是現(xiàn)場管理，銷售經(jīng)理抬頭一看，身邊一個人都沒有，人呢?上市場了，上市場干什么去了? 有沒有在偷懶?

100個終端銷售人員，大約只有10～20個是“笨人”，會從早上八點半開完早會一口氣干到下午六點下班;大約60～70個是“正常人”，會在中午吃飯前結束全天工作，中午在飯館里造假報表;大約10～20個“聰明人”會一個小時內(nèi)結束全天拜訪任務，甚至僅僅打電話拜訪幾個大客戶。

終端銷售人員的工作現(xiàn)狀真相大致如此，只不過這個真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聰明人”蹺班后寂寞難耐肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴大，此風氣一旦蔓延，經(jīng)理們就會落入人民戰(zhàn)爭的海洋。千里之堤毀于蟻穴，多少企業(yè)終端深度分銷工程轟轟烈烈開始，垂頭喪氣結束，最終都是毀在團隊管理失控，銷售人員集體填假報表，集體蹺班的現(xiàn)象之下。

作為管理者，你怎么去管這些企圖偷懶，或正在偷懶的終端銷售人員?

銷售團隊管理核心一：員工工作要固定

銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往會失控，要想遙控不失控，必須遙控變現(xiàn)控!怎么控?其中一個理想化方法就是用錄像機把員工昨天一天的工作錄下來，第二天做回放——這顯然不可能，所以才出現(xiàn)了“線路手冊”。

“線路手冊”目的是記錄員工行為、軌跡、工作內(nèi)容。它把員工每天要拜訪的客戶規(guī)劃成固定線路。線路手冊內(nèi)含一圖兩表：第一頁“當日拜訪線路地圖”。第二頁“當日拜訪客戶明細目錄”。第三頁之后是“當日拜訪客戶進貨登記檔案表”。銷售人員每天拿著線路手冊拜訪客戶，記錄當天的拜訪/成交/庫存情況和拜訪時間等信息。第二天主管拿著銷售人員昨天的線路手冊復查銷售人員拜訪效果。

“線路手冊管理”雖然瑣碎復雜、管理成本很高，卻依然被大型消費品企業(yè)廣為實踐，其魅力不僅僅在于為終端客戶提供周期性服務讓顧客滿意。更重要的意義，在于通過線路手冊把千千萬萬個員工的每天工作固定化了，使主管第二天的檢核有跡可尋。

把員工工作固定下來，主管每日進行復查，這并非不信任，而是管理邏輯，尤其適用于基層團隊管理。否則成了隧道式管理，這頭進去那頭出來，中間是黑的，無法監(jiān)控，坐等結果出現(xiàn)，很可怕。

當然，會有人問：有些崗位員工工作不好固定怎么辦?比如跑大超市的銷售人員，他們的行程無法完全固定——他們計劃拜訪好又多，但是大潤發(fā)的經(jīng)理電話召見，或者有其他店有突發(fā)事件，不可能不去，怎么辦?

 我的建議是，讓超市賣場銷售人員每周填寫拜訪計劃，當日行程有變更就當日報備，主管第二天查核。

出差拜訪經(jīng)銷商的區(qū)域銷售人員行程無法完全固定，怎么辦?讓他們填寫下周拜訪工作計劃，每天再填寫工作日報。如果你的企業(yè)比較高端，可以同時使用手機定位來核對員工的日報行程是否造假。

駐外辦事處主任、分公司經(jīng)理在當?shù)厥抢洗螅瑹o人監(jiān)控怎么辦?要求他們管理透明化，每天填寫昨日工作行程日報貼在辦公室大廳供員工共同監(jiān)督。大區(qū)經(jīng)理來視察，隨時可以從墻上扯下當?shù)亟?jīng)理昨天的日報，尋跡復查。

重點不在于報表工具的形式，而是要把員工的工作固定下來，痕跡留下來，主管才可尋跡查核。在這個大原則之下，“線路手冊”、“手機定位”、“行銷人員工作日記”、“超市銷售人員每日績效日報”、“終端拜訪點讀機(隨時顯示銷售人員位置，同時銷售人員隨時可上傳終端庫存銷售數(shù)據(jù)的設備)”、“讓銷售人員每天在駐地的客戶處用手機打電話到公司上報行蹤”、甚至有企業(yè)要求銷售人員“使用多媒體手機隨時把身邊環(huán)境拍照傳回總部以示清白”等等。方法多樣不一而足，不少做法或漏洞百出，或引發(fā)抵觸，有待改善，但是大原則一定是對的，員工工作要固定，做過的工作要記錄，主管方可核查。這是基層管理的開始，也是基石。

工具使用提示：反省一下，你的每一級員工昨日工作地點、工作內(nèi)容、工作時間固定了嗎?記錄了嗎?管理不可能寄望于員工的自覺性，改善先從這一步開始，不管用什么報表工具，哪怕用發(fā)短信或拿個破本子做記錄，先把業(yè)務骨干的行程固定工作記錄抓起來，然后逐級下延，其中需要防范的陷阱是報表不要復雜，填表人寫的字越少越好。

銷售團隊管理核心二：重點環(huán)節(jié)有標準

西方的企業(yè)一直很注重標準化管理：生動化標準、終端拜訪標準、促銷活動申請總結標準等等，滲透到經(jīng)營管理的每一個細節(jié)中。

如今國內(nèi)企業(yè)也在學習外企的標準化管理，但往往學形不學神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆標準強令員工執(zhí)行，反倒天下大亂，最后草草收場。為什么?

一方面是因為東西方文化有差異，中國有句老話：“教會了徒弟餓死師傅。”業(yè)務員中間也有小業(yè)務員老業(yè)務員的區(qū)別，小業(yè)務員問老業(yè)務員：“大哥你怎么那么厲害?你進一個店人家就要兩箱，進一個店人家要兩箱?我怎么那么倒霉，進一個店人家說‘滾’，進一個店人家說‘滾’?您到底怎么賣的?”老業(yè)務員回答：“悟!”“這可是功夫啊!”小業(yè)務員當時就能暈倒。

另一方面，是因為他們對標準化的理解片面了。標準化的使命其實有兩個：其一在管理，其二在培訓。

從管理角度講，標準化可以降低管理難度，提高管理效率。

中華武術博大精深，為什么解放軍練習拼刺刀、不是“一連的練習楊家槍、二連的練習八卦掌、三連的練習玄天玉女劍、四連的練習九陰白骨爪”，而是所有人練習一個動作，殺!你們看這個動作是不是僵化?是不是很蠢?難道我們五千年文化積累就會這一下?你有沒有發(fā)現(xiàn)，這個動作雖然很簡單，但是很好學，而且很實用(殺——白刀子進去，紅刀子出來)，假如全軍幾千人見了敵人，全都能做好這個動作——殺!那就是標準化產(chǎn)生的執(zhí)行力!

企業(yè)之間的營銷競爭不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK。兩支軍隊對壘打仗不可能讓士兵各顯其能，必須軍紀嚴明整齊劃一，一切行動聽指揮，才有勝算。

從培訓角度講，實際上就是傳承前人經(jīng)驗，讓新人和后人少走彎路。

以前我們常說，要摸著石頭過河。很多人誤會了，認為就是跟著感覺走。這其實很不負責——大家都摸石頭過河，最后很多人都會掉進河里。摸石頭過河的意思是前人摸石頭，給后來者做出標記建標準——就這么干，然后后人安全省力勝利過河，后人發(fā)現(xiàn)新石頭再給后來人做出標記，更新標準。

所謂的“兵無常勢，水無常形”，所謂“銷售變化太多，不能標準化”都是懶人的借口。行兵打仗夠多變化吧，看看孫子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數(shù)、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作……如果一個經(jīng)驗不能具體化、從相對意義上把它標準化，那就完蛋了，你死之后，這門功夫就失傳了。

對于之前沒有標準化管理的基礎的企業(yè)，不必一下搞系統(tǒng)標準化。思考一下，哪個業(yè)務環(huán)節(jié)現(xiàn)在問題最多，召集業(yè)務骨干商討其中的經(jīng)驗和技巧，再參考一點外企的培訓資料，簡化一下，固化成適合企業(yè)執(zhí)行的幾個管理動作開始執(zhí)行。穩(wěn)定之后，再找另一個業(yè)務環(huán)節(jié)，周而復始幾年下來，就能開創(chuàng)自己的標準化管理。標準化是做出來的，不是抄出來的。找適合自己的標準，管理自然就做出來了。