一、價(jià)格戰(zhàn)是一把雙刃劍 

營(yíng)銷大師菲利浦•科特勒說(shuō)過(guò)：“世上沒(méi)有降價(jià)兩分錢抵消不了的品牌忠誠(chéng)”，顧客購(gòu)買時(shí)大都希望價(jià)格越低越好，因此我國(guó)的眾多企業(yè)紛紛將“價(jià)格戰(zhàn)”奉為競(jìng)爭(zhēng)利器，希望借此提升企業(yè)的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)。無(wú)論是發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)還是被迫響應(yīng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)都是自身利益的最大化，但是最后卻常常演變成大家都不愿意看到的“雙輸”結(jié)局，為什么會(huì)出現(xiàn)這種不可思議的事情？面對(duì)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)家不選擇魚(yú)死網(wǎng)破就得束手就擒嗎？ 

每家企業(yè)都希望薄利多銷，利用銷量增長(zhǎng)來(lái)提升利潤(rùn)，但大動(dòng)干戈的結(jié)果，往往演變?yōu)橐粓?chǎng)“殺敵一千，自損八百”的慘烈血戰(zhàn)。2010年6月，重慶力帆集團(tuán)的董事長(zhǎng)尹明善回顧了國(guó)產(chǎn)摩托車在越南的十年興衰，激烈的價(jià)格戰(zhàn)之下，每輛摩托售價(jià)從2000多美元打到500美元，最后更是低至300美元，隨著原材料漲價(jià)、匯率升值、貿(mào)易摩擦等一個(gè)個(gè)風(fēng)浪襲來(lái)，就接二連三地轟然倒下。反觀以本田為代表的日本企業(yè)，始終穩(wěn)定在每輛摩托1200 美元左右，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，售后服務(wù)完善，最終贏得了顧客，在競(jìng)爭(zhēng)中笑到了最后。 

越南市場(chǎng)給了中國(guó)企業(yè)家刻骨銘心的教訓(xùn)，當(dāng)然無(wú)論是發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)還是被迫響應(yīng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)都是自身利益的最大化，但是最后卻演變?yōu)榇蠹叶疾辉敢饪吹降?ldquo;雙輸”結(jié)局，成為個(gè)人理性導(dǎo)致集體不理性的典型案例。為什么會(huì)出現(xiàn)這種不可思議的事情？定價(jià)問(wèn)題的關(guān)鍵在于“需求價(jià)格彈性指數(shù)”，即多大幅度的價(jià)格變動(dòng)可以帶來(lái)多大幅度的銷量變動(dòng)？很多企業(yè)高管進(jìn)行價(jià)格決策時(shí)靠“拍腦袋”，根本沒(méi)有市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)或者實(shí)驗(yàn)的支持。有的甚至只考慮單向影響，而不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)降價(jià)之后的連鎖反應(yīng)，所以對(duì)出現(xiàn)的后果始料未及，常常會(huì)陣腳大亂，做出不太理智的決策。 

資料顯示，中國(guó)出口的襪子最初賣 6 美元一打，伴隨著無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)，現(xiàn)在已跌至 0.99 美元一打，折合人民幣平均每雙僅0.66元。因?yàn)閮r(jià)格不但會(huì)影響商品的銷量，而且會(huì)影響單件商品的利潤(rùn)高低，所以牽一發(fā)而動(dòng)全身。利用低價(jià)搶占市場(chǎng)，可能短期收效明顯，但長(zhǎng)期來(lái)看，不斷降價(jià)侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)，銷量增加而利潤(rùn)不增反降。這樣企業(yè)哪來(lái)資金投入到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、吸引優(yōu)秀人才加盟、品牌推廣等，怎能提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，并贏得顧客滿意？最后勢(shì)必危及企業(yè)未來(lái)的生存和發(fā)展。 

二、低價(jià)策略的運(yùn)用時(shí)機(jī) 

所有企業(yè)都是以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，價(jià)格高低只是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段而已。低價(jià)銷售人人都會(huì)，低價(jià)的同時(shí)還能盈利才算真功夫。利潤(rùn)等于收入減去成本的差額，所以很明顯，要盈利增長(zhǎng)的話必須降低成本或者提高收入，兩者必居其一，不滿足這個(gè)條件就是賠本賺吆喝。筆者在這里羅列了幾個(gè)條件，希望各位企業(yè)老板在決定降價(jià)之前，先行對(duì)照一番，只有滿足其中某一條件時(shí)，降價(jià)對(duì)你而言才可能是有利可圖的： 

首先，少許降價(jià)就可以吸引大量非顧客轉(zhuǎn)為顧客。 

 企業(yè)降價(jià)搶來(lái)的顧客有可能來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣是拆東墻補(bǔ)西墻，對(duì)整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)益處不大。如果來(lái)自于非使用者，那等于擴(kuò)大了整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)容量，對(duì)壯大本行業(yè)就會(huì)有積極意義。比如美國(guó)西南航空公司宣稱，它吸引來(lái)坐飛機(jī)的人都是原本準(zhǔn)備自駕車或者坐大巴的乘客，如果此言不虛，那么它并沒(méi)有威害其他航空公司的利益，甚至還為航空業(yè)做大規(guī)模貢獻(xiàn)了力量。 

其次，增加產(chǎn)量可以顯著節(jié)約成本。 

無(wú)論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，很多行業(yè)都存在著規(guī)模效應(yīng)，也就是說(shuō)隨著銷量增長(zhǎng)，單件成本快速下降。因?yàn)槭蹆r(jià)減去單件成本等于單件利潤(rùn)，這樣一來(lái)，售價(jià)和單件成本都處于下降通道，商品的單件利潤(rùn)就不會(huì)顯著減少，甚至還有可能上升。對(duì)企業(yè)而言，這種情況下可以考慮適當(dāng)降價(jià)。 

最后，你們企業(yè)是否具有優(yōu)于同行的成本控制能力。 

有些企業(yè)利用自身某一方面的核心優(yōu)勢(shì)，擁有了顯著超越同行競(jìng)爭(zhēng)者的低成本優(yōu)勢(shì)。這樣它可以利用低價(jià)清洗市場(chǎng)，將弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局，進(jìn)而提升自己的市場(chǎng)份額和盈利能力。格蘭仕利用自己大規(guī)模、低成本的制造能力，沃爾瑪利用自己強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和卓越的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平，獲得了發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的堅(jiān)實(shí)信心和底氣，在保持自身持續(xù)盈利的價(jià)格水平下，逼迫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虧損，直至無(wú)奈退出市場(chǎng)。 

三、低價(jià)商業(yè)模式的5個(gè)突破方向 

鑒于上文分析，低價(jià)格商業(yè)模式想要取得成功，必須在控制成本或者獲取輔助收益方面有特別之處。筆者在這里將低價(jià)格商業(yè)模式劃分為5種類型，希望對(duì)實(shí)業(yè)界的朋友們有所啟發(fā)： 

A、低要素成本模式 

生產(chǎn)要素包括土地、資金和人力資源，每個(gè)國(guó)家都可以根據(jù)“資源稟賦論”，發(fā)揮自身豐裕的資源優(yōu)勢(shì)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。比如中國(guó)的最大優(yōu)勢(shì)就是豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，平均勞動(dòng)力成本只有西方發(fā)達(dá)國(guó)家的5%，只要?dú)W美國(guó)家的某些行業(yè)人均效率達(dá)不到我們的20倍，我們的低成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。大量加工出口勞動(dòng)密集型產(chǎn)品等于變相出口勞動(dòng)力，這也是我國(guó)成為世界工廠的主要原因。 

再比如新西蘭地廣人稀，所以大量發(fā)展畜牧業(yè)，出口乳制品和牛羊肉制品，等于間接出口它的優(yōu)勢(shì)資源——土地的使用權(quán)。低生產(chǎn)要素成本模式是最常規(guī)、最普遍的低價(jià)格商業(yè)模式，絕大多數(shù)企業(yè)都在運(yùn)用這種模式。 

B、低經(jīng)營(yíng)成本模式 

阿爾迪是德國(guó)知名的連鎖折扣店，商品價(jià)格要比普通超市低30%～50%，原因在于它化繁為簡(jiǎn)，大幅刪減商品種類，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好賣的品牌。因此在別的大賣場(chǎng)動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)種商品可供選擇的情況下，阿爾迪只出售大約700種簡(jiǎn)單商品，這種簡(jiǎn)化帶來(lái)了兩大優(yōu)勢(shì)：其一顯著減少了商品采購(gòu)、存儲(chǔ)、銷售及管理的難度，進(jìn)而降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的費(fèi)用；其二由于貨品供應(yīng)種類有限，顧客量大，商品周轉(zhuǎn)很快，因而很新鮮，這對(duì)以食品為主的商店至關(guān)重要。此外阿爾迪還盡量縮小經(jīng)營(yíng)面積，充分挖掘員工潛能，每人都身兼數(shù)職，訓(xùn)練有素，每人的服務(wù)面積超過(guò)100平米。阿爾迪是典型的先進(jìn)技術(shù)厭惡者，他們不進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、不分析顧客偏好，不使用現(xiàn)代化超市設(shè)備，結(jié)算時(shí)僅靠店員的記憶、心算和手工錄入，速度反而快過(guò)其他超市。 

美國(guó)西南航空以“打折航線”而聞名，是自1973年以來(lái)美國(guó)惟一一家連續(xù)盈利的航空公司。西南航空的業(yè)績(jī)?cè)醋杂谒木珳?zhǔn)定位，只開(kāi)設(shè)中短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線，沒(méi)有長(zhǎng)途航班，更沒(méi)有國(guó)際航班。飛機(jī)只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙，不用對(duì)號(hào)入座，不提供餐飲，這樣上下飛機(jī)速度快，節(jié)約了清潔的費(fèi)用和時(shí)間。飛機(jī)的降落到起飛的時(shí)間通常只有25分鐘，相當(dāng)于提高了飛機(jī)利用率。時(shí)間短，班次密集，采用單一機(jī)型（燃油經(jīng)濟(jì)型的B737飛機(jī)），這樣做的好處是簡(jiǎn)化維修、運(yùn)營(yíng)和訓(xùn)練。就是這樣的低成本高效率運(yùn)營(yíng)模式，讓西南航空保持低票價(jià)的同時(shí)可以持續(xù)盈利。 

比如7天、如家等經(jīng)濟(jì)型酒店也是低經(jīng)營(yíng)成本的范例，它們不選擇臨街店面，不設(shè)富麗堂皇的酒店大堂，放棄傳統(tǒng)酒店必不可少的健身、娛樂(lè)和餐飲設(shè)施，縮小房間面積，簡(jiǎn)化陳設(shè)，只為顧客提供干凈、舒適的休息空間，將節(jié)約的成本以低價(jià)格的形式回饋顧客。低經(jīng)營(yíng)成本模式的實(shí)質(zhì)是不同的顧客定位，選擇那些有節(jié)儉心理又不看重額外享受的消費(fèi)人群，這一運(yùn)營(yíng)模式可以讓它們獲得最大的滿意度。 

C、低渠道成本模式 

傳統(tǒng)零售商利用大量門店接觸潛在顧客，門店租金是一項(xiàng)大的開(kāi)支，而且可以接觸的顧客范圍有限。每個(gè)店面又要雇用員工，人力成本也是一項(xiàng)很大的開(kāi)支。互聯(lián)網(wǎng)公司可以利用“鼠標(biāo)”代替大部分的“水泥”，用網(wǎng)站而非門店與顧客接觸溝通，所以具有無(wú)可比擬的成本優(yōu)勢(shì)。亞馬遜和當(dāng)當(dāng)用IT理念重整圖書(shū)業(yè)，攜程和藝龍重整旅游業(yè)，阿里巴巴改造傳統(tǒng)國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)業(yè)，凡客誠(chéng)品改造服裝零售業(yè)，都取得了不俗的業(yè)績(jī)。新興的互聯(lián)網(wǎng)公司利用IT技術(shù)大幅降低交易成本，造福社會(huì)大眾，在為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)獲得豐厚利潤(rùn)。 

D、低傳播成本模式 

沃爾瑪、星巴克、阿爾迪都從來(lái)不做廣告，它們將自己星羅棋布的店面作為廣告載體，利用顧客之間的口碑進(jìn)行傳播。同樣可以達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)用傳統(tǒng)廣告所達(dá)到的傳播效果。大多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌斥巨資請(qǐng)明星代言，大手筆購(gòu)買電視廣告，但Kappa只利用少量資金在一些娛樂(lè)節(jié)目、影視作品里開(kāi)展嵌入式廣告，以小搏大，也同樣贏得了非常高的人氣和口碑。 

英國(guó)維珍集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍從餐飲、旅游到金融、電信，從廣播、出版到鐵路、航空，創(chuàng)造了多元化經(jīng)營(yíng)的奇跡。在英國(guó)，維珍的品牌認(rèn)知率達(dá)到了驚人的96%，原因就在于其老板理查德•布蘭森是有名的“商界老頑童”，他最大的愛(ài)好就是冒險(xiǎn)，當(dāng)每一次維珍品牌延伸時(shí)，布蘭森都會(huì)身體力行地進(jìn)行一次獨(dú)特“做秀”表演。他裸奔宣傳公司產(chǎn)品，駕駛熱氣球環(huán)游地球，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中駕駛飛機(jī)進(jìn)入巴格達(dá)解救英國(guó)人質(zhì)，也曾駕駛一輛水陸兩棲跑車橫渡英吉利海峽。當(dāng)維珍可樂(lè)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他購(gòu)買了《紐約時(shí)報(bào)》的整版廣告，叫板可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的CEO，要進(jìn)行“扳手腕”比賽，誰(shuí)輸誰(shuí)就要退出美國(guó)市場(chǎng)。他開(kāi)著坦克碾過(guò)紐約第五大道，騎著一頭白象到印度國(guó)會(huì)去演講，正是通過(guò)這一系列瘋狂而“無(wú)厘頭”的舉動(dòng)，布蘭森大幅提升了“維珍”的知名度，并賦予了“維珍”勇于冒險(xiǎn)、特立獨(dú)行的品牌個(gè)性，吸引了大批心理上追求自由、開(kāi)放、叛逆的忠誠(chéng)顧客。 

E、輔助收益補(bǔ)貼模式 

總部位于愛(ài)爾蘭的瑞安航空，將其核心產(chǎn)品——機(jī)票價(jià)格壓低，公司于2008年11月推出了歐洲往返美國(guó)的15美元驚爆低價(jià)票，甚至25%的機(jī)票完全免費(fèi)贈(zèng)送，然后依靠其他途徑收回成本并實(shí)現(xiàn)盈利。為了盈利，瑞安節(jié)省每一分錢，比如單一機(jī)型、冷門機(jī)場(chǎng)、高效率員工以及通過(guò)網(wǎng)絡(luò)售票等，同時(shí)還要想方設(shè)法多掙每一分錢，除了向肥胖乘客收取超重費(fèi)，計(jì)劃出售站票，以及收取飛機(jī)衛(wèi)生間使用費(fèi)等雷人怪招之外，瑞安將自己定位為提供全方位服務(wù)的旅行社，利用許多“副業(yè)”賺取輔助收益，代理目的地的租車、酒店和旅行社，以便提取傭金用副業(yè)補(bǔ)貼主業(yè)。2009年第2季度，瑞安的輔助收益達(dá)到5.98億歐元，甚至超過(guò)了他的本行。 

天娛公司操盤的超級(jí)女聲非常成功，其實(shí)質(zhì)也是一種輔助收益補(bǔ)貼模式。他們制作的節(jié)目免費(fèi)播放，但是通過(guò)冠名權(quán)、贊助費(fèi)、各位超女未來(lái)的經(jīng)紀(jì)收入，以及參與短信的收益分成等等，來(lái)抵消成本、獲得利潤(rùn)。 

綜上所述，低價(jià)商業(yè)模式類型不少，只要開(kāi)動(dòng)腦筋，完全可以獲得可觀的收益和利潤(rùn)。沒(méi)有必要拘泥于第一種模式，為了獲得市場(chǎng)份額而大打價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)然不用心、不創(chuàng)新，在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中是很難有立足之地的。