近期藥店并購熱潮并沒有因“寒冬”的到來而停步，反而如火如荼地進(jìn)行著。從近期的相關(guān)報道中看出，并購的藥店品牌如繁花之錦，讓人深思。這讓筆者想到襄樊更名襄陽，一“字”之改導(dǎo)致成本過億的案例。初看兩者之間沒有可比之處，但仔細(xì)研究，都涉及到更名事宜。對藥店而言，如何在并購中避免“一字之改成本過億”的現(xiàn)象呢？

分析近期的并購案，我們發(fā)現(xiàn)藥店名稱組合形式主要有三類：（1）原品牌消失，取而代之的是并購方的品牌。如福建國大藥房，原品牌為福建光華大藥房；（2）原品牌并行。并購方、被并購方以雙品牌甚至多品牌形式出現(xiàn)在新名稱中，如沈陽國大天益堂藥房，原品牌為天益堂；大連國大一致美羅大藥房，該藥店名稱是一致、美羅、國大的并購結(jié)果；（3）原品牌續(xù)存。并購方只注入資金，原品牌不變，繼續(xù)存在，并購方看重被并購方的品牌潛在價值。

就第一類及第二類藥店品牌保護(hù)而言，經(jīng)營決策者應(yīng)從以下幾方面審慎對待：首先，原品牌新定位。原品牌尤其是有“老字號”美譽(yù)的品牌，在并購過程中如果棄之非?？上В瑧?yīng)將該品牌進(jìn)行并購后“熱處理”，即用到其他領(lǐng)域，充分發(fā)揮原品牌余熱，實現(xiàn)“老字號”新價值。如沈陽天益堂為沈陽老字號品牌，其歷史可追溯到清道光四年（1824年），中醫(yī)坐堂、中藥飲片是該藥房兩大核心優(yōu)勢，并購之后可將“天益堂”這個金招牌作為國大品牌家族中的一員，通過OEM模式運(yùn)用于中成藥、中藥飲片銷售中，實現(xiàn)老字號新價值、新貢獻(xiàn)。

其次，原品牌新模式。原品牌經(jīng)過歷史積淀所形成的獨(dú)有文化，具有不可復(fù)制的特點，在并購后原品牌需要適應(yīng)新的運(yùn)作模式，借助新思維實現(xiàn)新的發(fā)展和蛻變。如福建光華大藥房，擁有老字號“回春店”及其他知名藥店，并購后組建福建國大藥房，通過新模式和新定位改造，可讓“回春店”實現(xiàn)老字號品牌的二次飛躍。

第三，原品牌過渡式。藥店并購中新品牌與原品牌之間的關(guān)系，往往以“新品牌（并購方）+原品牌（被并購方）”的模式命名，即多品牌模式，如沈陽國大天益堂藥房、遼寧國大一致藥房等。該種模式能理清并購關(guān)系及產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但同時，也給國大將來統(tǒng)一標(biāo)識及更換經(jīng)營手續(xù)帶來很大不便，可能會出現(xiàn)“一字之改，成本過億”的現(xiàn)象。所以，筆者認(rèn)為，原品牌在新藥店中的過渡應(yīng)具有前瞻性。不妨采取“迂回”方式，在藥店名稱上面還體現(xiàn)出原品牌，但是位置改變，如沈陽國大藥房連鎖有限公司天益堂××分店，不影響并購關(guān)系，可降低因名稱更換帶來的巨額品牌維護(hù)成本，降低因不確定或不穩(wěn)定信息所帶來的消費(fèi)者流失，客流質(zhì)量下降等負(fù)面影響。

綜上，藥店并購整合重點在資源，而資源優(yōu)先在品牌，品牌整合重價值。若藥店能借并購之機(jī)實現(xiàn)品牌的“進(jìn)化”，讓那些彌足珍貴的品牌在并購之后能重新彰顯品牌魅力，則品牌能服務(wù)于藥店戰(zhàn)略發(fā)展，藥店能服務(wù)于大眾健康。

（作者系河南省宛西制藥股份有限公司東北分公司OTC 高管）